李林鸿：中小银行的困境与突围 零售转型成突围关键

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作者:金融专栏作家李

当前，对外经济贸易环境仍充满不确定性，国内金融业供给面结构改革进一步推进，金融技术和开放银行方兴未艾，严格银行监管新常态仍在继续。中小银行的发展既面临着技术和金融创新的宝贵机遇，也面临着复杂多变的外部环境。最近，银行间市场的牌照信念减弱，金融交易尚未被打破，过去支持中小银行快速扩张的银行间业务正面临一个转折点。服务实体和零售转型已成为中小银行突破困境的重要选择。

中小银行主要包括城市商业银行、农村商业银行、农村信用社和农村合作银行等。城市商业银行大多脱胎于原来的城市信用社，转型为商业银行的时间相对较短，历史包袱沉重，整体规模小，业务领域集中，业务模式单一，结构多样，风险事件测试少，风险管理能力不足。

从经营管理的角度来看，许多中小银行的公司治理仍不规范，大部分管理来自地方政府机构，与地方政府的关系微妙；内部管理模式相对粗放，权力平衡和风险防控机制尚不完善；人才结构相对老化，年轻和高层次人才相对稀缺，人才格局和视野相对有限，这与五线城市的位置有关，也与行业的整体选拔和用人方式以及企业文化密切相关。总体而言，中小银行自我管理能力有待提高。

过去，在规模成功的时代，资产规模决定收入和利润，扩大资产规模成为中小银行一路前行的动力。中小银行主要依靠地方政府资源，这与经济刺激计划的黄金周期和大资本管理扩张的时代不谋而合。对房地产和城市投资的信念正是时候。有许多短快业务和银行间业务，可以迅速扩大资产规模。装饰财务报表，吸引公众注意力，引领行业趋势。管理层也可以带头走得更远；另一方面，虽然资产规模迅速扩大，但风险管理能力却与之不同步，导致浮夸而不坚实。从风险的角度来看，风险可能会迟到，但它永远不会消失。

目前，宏观经济结构已经进行了深度调整，房地产结构两极分化日益突出，政府平台业务受到限制，新的资产管理法规开启了大资产管理的新时代，行业刚刚突破实质，银行业整体经营环境面临重大调整。中小银行并购的传言今后将会十分猖獗，中小银行转型迫在眉睫。

中小银行与区域经济息息相关，可谓荣辱与共。一旦区域经济风险暴露，当地中小银行首当其冲。随着区域经济的结构调整和动能转换，以及监管部门对不良贷款的调整，中小银行的资产质量面临压力，资本充足率频频被敲响警钟，而中小银行缺乏多渠道补充资本。在这种情况下，相比批发业务的高资本消耗和高风险积累，零售业务能够有效分散稀释风险，这也是中小银行纷纷进行零售转型的重要原因。然而，转型并不是简单地喊口号，而是真正推动战略。特别是对于城市商业银行来说，以前有来自国有银行和股份制银行的激烈竞争，后来赶上了农村商业银行和农村信用社，所以区域经济的板块很大。在我们的产品高度同质化、缺乏市场竞争力的肉搏战中，我们如何找到一条符合我们自身现实的转型之路？这真是发人深省。

幸运的是，随着金融技术的发展，中小银行似乎看到了变道和赶超的曙光，但金融技术的高资本投入和高素质人才要求超出了许多中小银行的能力。目前，金融技术、开放银行和敏捷银行等概念正在流行，许多国有银行和股份制银行也在积极探索。银行业数字化转型的趋势是不可逆转的，但中小银行究竟能在多大程度上真正参与数字化转型和科技发展等宏观命题，仍有待商榷。

许多专家学者将中小银行与新兴的网络银行进行了比较。网上银行一年的规模和利润超过了许多中小银行过去十年的经营业绩。然而，还应该注意的是，这些关键变量，如股东资源、早期科技投资、优越的区位优势、以市场为导向的薪酬体系以及从零开始而没有历史负担的现实，对中小银行来说几乎是不可用的。对于中小银行来说，科技部门在行业中的定位是什么？你能在科学技术上投资多少？你自己的盈利能力如何？在科学技术上能投资多少利润？目前，许多中小银行由科技公司领导。为了进行项目，他们本末倒置。有限的资金投资于科技公司，但项目启动后就没有业务了，这最终会浪费宝贵的资源。

在金融技术方面，中小银行应该清醒地思考金融技术能给自己带来什么、要改变什么、需要用金融技术做什么、要实现什么目标，并在行动前制定计划，避免盲目跟风、半途而废。就个人而言，中小银行需要重视金融技术的应用，而不是简单地将金融技术作为口号和策略。与其向大银行鼓吹金融技术的概念，他们实际上应该在自己的能力范围内做一些“小切口”探索。

中小银行区域经营许可已成为现实，线下网点布局已成为固定趋势。这是让该地区板块变得更好、更深的唯一选择。要做好这项工作，必须以客户为中心，为客户提供精细化、集成化、个性化的金融服务。为了改变以往根据单个资产情况对客户进行分级分类管理的模式，我们可以参照年龄、职业、地址、资产等维度进行三维细化服务。根据客户需求，创新产品类型，丰富产品体系，提供多样化、可定制的金融产品；要从关注客户资产指标转向关注客户体验和客户活动指标，激活股票睡眠账户，吸引年轻客户，做好儿童理财和养老理财。商业客户应该从娃娃开始，建立涵盖客户生命周期的金融服务。能力；要转变以销售为导向的营销思维，以经营客户的价值为出发点，为客户提供适合他们的金融产品，从交易思维转向客户旅程，注重长期经营而不是短期销售目标。

线下区域扩张已经成为一种固定趋势，但网上运营正是时候。但是，在经营网上业务的过程中，要特别注意新渠道业务。开户行需要打开界面并融入场景，但打开界面的目的是依靠场景来获得客户和活客户，而不是成为赚取看似无风险收入的资本渠道。要真正把握顾客的需求，打开界面，就要更方便地为顾客服务，更有效地管理顾客价值；随着银行的开放，风险可能会跨行业、跨机构交叉感染，这迫切要求中小银行尽快调整其网上风险管理能力。

此外，必须有效平衡股东和地方政府之间的关系。形势越危急，就越需要战略力量。不应急功近利，特别是对于零售客户来说，初期投资是不可避免的，但效益和效果是滞后的，存在许多不确定性。这与过去的批发业务大不相同。批发业务是稳定的和预付的，而风险是不确定的和后付的，这真的需要管理来改变。

中小银行的未来发展虽然面临着内外部环境变化等诸多不确定因素，但也面临着许多技术和金融创新的机遇。中小银行需要根据自身的资源禀赋、业务特点和产品结构，做到“不怕浮云遮眼睛”和“坚持不放松”，选择一条适合自身发展的脚踏实地、经久不衰的道路，成为精品银行和特色银行。

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