陈春花：顾客主义是亚马逊增长的真正驱动力

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作者:陈春花，北京大学国家发展研究院毕姆巴商学院院长

简介:亚马逊开始在网上销售图书，经过20多年的运营，已经成为全球商品种类最多的在线零售商和全球第二大互联网企业，成为电子商务企业效仿和效仿的标杆。亚马逊不可阻挡的根本原因是什么？在不确定的环境下，亚马逊如何寻找机会实现突破？

2018年9月4日美国东部时间11: 36，亚马逊股价上涨1.76%。继苹果之后，亚马逊成功跨越了数万亿美元的市值门槛，仅用了165个交易日就从6000亿美元涨到了数万亿美元。

亚马逊不可阻挡的原因被许多人认为是“飞轮理论”的商业模式；有人认为它是一种超创新能力，不计研发投资成本；或者巨大的累积自由现金流。

最根本的原因是杰夫·贝佐斯从亚马逊一开始就告诉了所有人。1997年亚马逊上市后，杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)给股东的第一封信“一切都是为了长远”，明确表示公司始终关注客户，此后每年，亚马逊的股东信最终都会附上这封信，以示不要忘记你的首创精神。

1关注客户，而不是竞争对手

在2007年10月的《哈佛商业评论》中，该杂志的主编对贝佐斯进行了一次经典采访。在采访中，贝佐斯展示了许多见解，其中最重要的是:

亚马逊是一个以客户为中心的企业，而不是像大多数其他企业那样以竞争对手为中心的企业。

真正的经营理念不是平时喊口号，而是面对艰难抉择时指导企业的行动。贝佐斯在亚马逊发展的早期决策——以客户为中心——是否对第三方卖家打开亚马逊平台有决定性影响？在这次决策讨论中，许多亚马逊高管反对这一策略，因为这将对亚马逊的自营业务产生巨大影响，但贝佐斯最终决定开放这一平台。

贝佐斯表示，引入第三方卖家是客户的最佳方式。他说:

“因为如果有一种商品的价格或质量比我们的好，那么我希望顾客可以很容易地在亚马逊上买到它。而不是不得不去别的地方，发现这很难。即使这会暂时影响我们的利润，从长远来看，客户的利益就是我们的利益。

事实证明贝佐斯的决定是正确的。2017年第二季度，亚马逊平台上第三方卖家的销售比例首次超过亚马逊本身，达到51%。

贝佐斯在2003年写给股东的信《长期战略的价值》中，也给出了两个为了客户利益而牺牲短期利益的例子。原文如下:

亚马逊在1995年推出后不久，我们就给了顾客留言和写评论的权利。当然，这是亚马逊的一个常见功能，但当时，我们收到了供应商的投诉，基本上是质疑我们是否了解业务——你通过销售商品赚钱——为什么你允许网页上出现对商品的负面评论？正如焦点小组的一名成员所说，我知道当我在亚马逊购物时，我有时会在读到顾客的负面或冷漠评论后改变主意。虽然在短期内，负面评价会导致我们失去一些销售，但帮助客户做出更好的购买决策最终会给公司带来好处。

另一个例子是我们的订单更新功能，它提醒您已经购买了某个产品。顾客通常很忙，有时会忘记他们买了什么东西，比如一年前买的dvd或cd。当我们引入订单即时更新系统时，我们可以计算数据的重要性，而这个功能会略微减少销售量。但是这对顾客有好处吗？当然。这对股东有好处吗？是的，从长远来看。

如今，网上购物中许多具有良好客户体验的功能或服务都是由亚马逊发明的，亚马逊已经成为全球电子商务的标准。亚马逊在2005年推出了卓越会员业务。10年后，JD.com和阿里巴巴相继推出了京东加会员业务和阿里亚太会员业务，两者的功能差别不大。

2018年4月18日，在亚马逊的年度股东报告中，宣布主要成员的数量已经超过1亿。从全球角度来看，亚马逊长期以来一直是电子商务标准的制定者，它响应了一个流行的口号:“永远模仿，永远不超越”。

在一个不确定的时代，唯一真实可靠的来源是客户

对于今天的企业来说，由于互联网技术带来的开放性，企业周围的各种资源不断被重组和整合，甚至我们都无法在“稳定状态”下决定自己的选择。

为了保持企业自身的“稳定状态”，一些企业管理者仍然希望沿着自己的核心竞争力的方向发展；另一部分企业管理者希望设定界限和“门槛”来保护自己的“领域”；第三部分:虽然企业管理者意识到“保持”不是最好的选择，但他们决定开放自己进行合作，但他们仍然根据自己的习惯和惰性选择那些认为自己“舒服”的合作伙伴。企业管理者的这三种选择可能会给他们各自的企业一段时间的“稳定状态”，但没有一种能够带来根本性的解决方案。

在互联网蓬勃发展的时代，面对变化，亚马逊总是以一种不变的方式做出回应。贝佐斯一再表示:

“我们应该把我们的战略建立在不变的事物上。我不知道未来会发生什么变化，但我知道有一件事在亚马逊永远不会改变，那就是我们想成为全世界最以用户体验为中心的公司。ゥ

贝佐斯还说:

“人们经常问我:未来10年将会发生什么变化？我认为这个问题非常有趣和普遍。从来没有人问过我:什么在未来10年不会改变？在零售业，我们知道顾客想要低价，这在未来10年内不会改变。他们想要更快的交货，他们想要更多的选择。ゥ

亚马逊一直关注这些不变的东西。因为在这方面的所有投资将会让亚马逊持续受益10年。无论是主要会员服务、引入第三方卖家的市场，还是支持卖家的fba寄售服务。亚马逊一直在客户“多、快、好、少”的四个维度上不断努力，投入了巨大的资源，甚至不惜牺牲短期利益。

在不确定的环境下，唯一真实可靠的“确认”来源是顾客，顾客成为企业成员之间唯一的价值聚集点。这也是我在《共生:未来企业组织的演进路径》中把“消费主义”作为共生组织的第二个领域的原因。“顾客主义”意味着顾客真正以顾客价值为中心，顾客成为企业成员之间唯一的价值聚集点。“顾客主义”是企业组织成员间价值取向的结果检验标准，是组织成员间合作的过程，是持久的要求和培养。

亚马逊的成功来自更贴近客户需求的投资。他们使产品和服务更深，所以顾客不能离开；它们使产业链更加一体化和多利益，使每个环节的参与者都愿意合作，共同为产品和服务付费。

组织更加灵活，能够承受市场变化带来的冲击，能够找到实现突破的机会；更重要的是，它可以将组织环境中的各种资源聚集到价值创造的方向，并将其浓缩成更广泛、更集体的智慧，从而有强大的推动力推动它们向前发展，最终达到更高层次的协调发展。

3来自客户提供的增长/空间的奇妙业务。

数字时代带来的最大挑战不是数字技术本身，而是商业逻辑变化带来的认知框架的变化。我们必须改变我们的认知框架，发展一套不同于过去的战略逻辑。

从“赢”的竞争逻辑到“寻求成长的空空间”的共生逻辑。“寻求胜利”的逻辑是将企业放在中心位置，考虑如何击败竞争对手,“寻找成长的空空间”的逻辑是将客户放在中心位置，寻找与客户共存的广阔的空空间。这套战略逻辑被称为“顾客主义”。

在这个逻辑中，顾客是考虑所有问题的出发点，而不是行业或企业的内部和外部资源，因为当顾客成为共同创造的主体并改变价值创造和获取的方式时，它可能导致爆炸性(而不仅仅是线性)增长。

亚马逊多年来的持续高速增长来自客户给予的巨大增长空空间。贝佐斯在2014年致股东的信中表示，这一梦幻般的业务至少有四个特点:客户喜欢它，空能有巨大的增长，资本回报率高，经得起时间的考验。如果你找到了他们中的一个，不要到处玩，和他们结婚。

贝佐斯自豪地宣称，经过20年的冒险和团队合作，亚马逊已经找到了三个“人生伴侣”——市场、黄金和aws。专注于客户，而不是专注于竞争，致力于创新和发明，坚持卓越的运营，并愿意长期思考，市场，优质和aws可以很好地为客户服务，并赚取多年的财务回报。

市场第三方卖方业务和主要成员业务已经被提及。Aws(亚马逊网络服务)业务是亚马逊著名的云服务业务。Aws业务始于2005年。第一组用户是初创公司，他们立即使用云存储和计算资源，并根据需要支付费用，这极大地提高了初创公司的运营效率。Pinterest、dropbox和airbnb都使用aws服务，如今它们仍然是亚马逊的客户。后来，大型企业继续加入aws用户，包括通用电气、西门子和流媒体服务提供商网飞，大量系统直接建立在aws上。可以说，aws是世界上最好的云服务提供商。

2018年8月9日，aws全球副总裁兼大中华区执行董事荣永康表示:

“2018年第二季度，营业额已增至61亿美元，年增长率为49%，年收入预计将超过240亿美元。ゥ

目前，亚马逊aws拥有数百万活跃的企业客户，分布在全球190多个国家。2017年，aws业务的总收入为174亿美元，亚马逊集团的主要利润来自aws业务。

亚马逊的业务部门并不独立贡献价值，而是形成一种合作共生效应，贝佐斯称之为“飞轮”效应。Prime business售价99美元，将极大地提高客户忠诚度。最直接的影响是，亚马逊会员的购买频率和购买量远远高于非会员。允许第三方商家销售产品大大增加了客户可以选择的产品数量。当客户选择更多时，主要会员将更有价值，因此购买会员服务的用户数量也将增加。当亚马逊拥有越来越多的顾客时，越来越多的第三方企业愿意在亚马逊开店。

为了帮助第三方卖家卖得更好，亚马逊还推出了fba物流服务(由亚马逊完成)。作为第三方卖家，它可以将其商品存放在亚马逊的物流中心。当顾客下订单时，整个提货和配送过程都由亚马逊完成，这样商家就可以专心做他们擅长的事情，只需要支付服务费。

任何商家或第三方企业都可以将其整个系统安装在aws上。这样，你不仅可以在亚马逊上销售商品，还可以使用亚马逊的fba物流服务，并在aws上运行你自己的it系统。亚马逊的各种业务模块可以有机地相互推动，像齿轮啮合一样相互推动。起初，从停滞到轮换需要很大的努力(许多亚马逊企业在早期确实有一个艰难的攀升期)，但是每一次努力都不会白费。一旦齿轮转动，它们会转得越来越快，最终它们将是不可阻挡的。

在新陈代谢迅速的互联网时代，物质资产的复杂性、员工数量和组织结构的复杂性使得许多企业无法满足现在和未来的需求。他们试图通过转型孵化新的持续增长的业务。然而，无论是战略转型、业务转型还是金融转型，所有转型都需要回答一个基本问题，那就是向何处去？显然，答案是明确的，不可避免的。退货由客户负责。

与工业时代的“资源/行业逻辑”相比，“客户逻辑”在转型中更可靠、更具可操作性。消费主义的到来可以说是时代的必然发展。如果一个组织想要持续发展，它需要像亚马逊一样成为一个以客户为导向的组织。

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