陈琦：稻盛和夫致敬中国企业——把萧条看作再发展的飞跃台

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独立金融评论员

我想以“将萧条视为再开发的飞跃平台”作为今天演讲的开始。

目前，中国经济仍以接近7%的速度增长。但是，与过去两位数的高速增长时期相比，增速明显放缓，可以说已经迎来了产业结构的转型时期。

将经济放缓视为萧条以及如何积极应对非常重要。

然后把你的注意力转向外国。由于英国退出欧盟导致世界金融市场混乱，以及对欧洲政治不稳定的担忧，世界经济下行风险增加。未来，在前景不明朗的世界经济中，不知道什么时候会出现像雷曼危机期间那样的经济萧条。

也就是说，在应对真正的萧条时，为了应对可能到来的更严重的经济萧条，如何把握正确的管理方向是我们企业经营者面临的课题。

在这个问题上，结合我的长远思考和我实际采取的措施，我今天的发言会以“以经济衰退作为重建的飞跃平台”为题。

首先，我希望能和你达成共识，即以积极乐观的态度突破困难。抑郁症越严重，我们就越需要咬紧牙关，坚持不懈，下定决心，无论如何都要度过难关。永远不要悲观，我们必须以积极乐观的态度对待困难的局面。

在此基础上，重要的是要认识到“萧条是增长的机会”，企业应该通过萧条寻求更大的发展。

事实上，我经营的京瓷公司就是这样。京瓷今年庆祝成立57周年，但京瓷在这57年中没有出现年度亏损，实现了企业平稳增长和发展的目标。然而，回顾半个多世纪的历史进程，我们遇到了许多严重的经济萧条。

上世纪70年代的石油危机、80年代的日元升值危机、90年代的泡沫破裂危机、2000年代的it泡沫破裂危机，以及最近的雷曼金融危机，我们经历了各种各样的经济萧条。

每次我面对抑郁，作为一名接线员，我总是担心，晚上睡不着。然而，为了克服萧条并做出不懈的努力，京瓷的规模将在每次衰退后扩大一到两个圈。从这些经历中，我坚信抑郁应该被视为成长的机会。

如果用竹子的生长来比喻企业的发展，那么克服萧条就像创造一个像竹子一样的“节日”。当经济繁荣时，企业只是盲目成长，没有“节”，变得单调而脆弱。然而，由于克服了各种萧条，许多“节日”已经形成，这是对企业重新成长的支持，使企业的结构变得强大而艰难。

要把萧条视为一个机会，在工作日建立一个高收益的商业结构是很重要的。高产是预防抑郁症的最佳策略。

为什么？因为高回报是一种“阻力”，企业仍然可以在萧条的情况下站稳脚跟，也就是说，即使销售因萧条而减少，也不会陷入亏损。

同时，高产也是一种“耐力”。高产企业多年来积累了丰富的内部留存。即使经济衰退持续很长时间，企业长期不盈利，它们仍然能够承受。另外，在这个时候，你可以下定决心用额外的资金投资设备，因为在经济衰退时期购买设备比平时便宜得多。

这样，在萧条到来之前，我们应该尽力打造一个高产的企业体质，这就是经营。如果你未能获得高回报并遭遇沮丧，你必须坚持不懈，尽一切可能克服沮丧。

然而，操作者应该在抑郁前考虑好准备。虽然抑郁症往往来得很突然，但作为应对抑郁症的一种预防策略，在工作日是否实现高产运营是首先要提到的问题。

在这个意义上，我总是强调“没有10%的销售利润率，即使它不是一个真正的运作。”

当萧条发生时，首先是顾客的订单减少。对于制造业来说，没有工作，可以销售的产品减少了，因此销售也就减少了。比如，原来销售的100块现在只能卖，利润肯定会减少。

然而，如果利润率保持在10%，即使销量下降10%，它仍然可以盈利，不！也就是说，如果销售量下降20%，企业仍然可以保证一定的利润。只有当销售量下降30%和40%时，赤字才会出现。

因为高利润率意味着固定费用低，销售量会有所下降，利润只会下降。如果企业的利润率达到20%和30%，即使销量减半，企业仍然可以盈利。

也就是说，一个高收益的企业即使遇到萧条，销售额急剧下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常坚实。

事实上，在京瓷的半个多世纪的历史中，尽管我们经历了由于萧条而导致的销售额急剧下降，但我们从未有过年度亏损。

1973年10月，第一次石油危机袭击了整个世界，世界范围的萧条影响了京瓷。1974年1月，京瓷的订单是每月27亿日元，但同年7月，它突然下降到不到3亿日元。

也就是说，仅在半年时间里，月销售额就下降到十分之一，即使经历了如此剧烈的经济变化，京瓷今年也没有亏损。

这是因为京瓷拥有独创的技术，可以批量生产新的陶瓷产品，这在当时是无人能及的。此外，京瓷通常实行“销售最大化、资金最少化”的管理原则，利润率超过30%，这是值得骄傲的。

高产企业体质的形成也有助于保证员工的就业。

当石油危机引发大萧条时，甚至连日本大公司都停止生产，解雇员工，或者让员工歇业等待工作。此时，京瓷确保所有员工的正常就业，同时，它仍然确保利润。

同时，由于通过高收入获得的利润作为企业的内部留存而积累起来，即使企业因萧条而亏损，即使企业在相当长的一段时间内不从银行借款或解雇员工，企业也能生存。

我之所以能积累内敛，是因为我属于那种小心谨慎、忧心忡忡的人。

"如果我遇到抑郁症，我该怎么办？"我一直感到不安，正因为如此，我一直非常努力地经营着一家企业，所以即使在石油危机的漩涡中心，我对公司的安全仍然有足够的信心。

当经济萧条时，员工会受到震动。那时，我充满了自信。我说:“请不要担心，即使大企业因为经济衰退而相继破产，我们京瓷仍然可以生存。即使两三年后销售量为零，员工们仍然会有食物，因为我们有足够的储备。因此，大家不必惊慌，让我们冷静地战斗，继续努力。”

我用这些话来稳定军队的士气，这既不是谎言也不是夸张。事实上，京瓷当时确实有足够的资金。

京瓷自成立以来一直坚持这种脚踏实地的经营方式。现在京瓷可以随时使用大约7000亿日元的现金。由于储量如此丰富，无论遇到什么样的萧条，它都不会很快动摇京瓷的运营基础。

然而，有些人对我的管理政策提出了异议，他们重视股东资本利润率，这就是所谓的净资产收益率。以美国为中心的投资者有自己的观点。他们认为我的上述商业政策是不正常的。

净资产收益率是相对于自有资本能够产生的利润。从重视净资产收益率的投资者的角度来看，无论你的销售利润率有多高，你都只能把赚到的钱存起来，但是有这么多自有资本，你只能产生这么低的利润，他们判断投资效率很低。

受此影响，许多运营商也开始认为“净资产收益率必须提高。”因此，来之不易的内部将被保留用于并购，设备将被购买，或公司的股票将被撤回，以减少自己的资本，从而追求短期利润的最大化，使净资产收益率达到高值。这种操作将在美国资本主义世界受到欢迎。

京瓷的高管们在美国和欧洲举行投资简报会，他们总是听到这样的意见:“京瓷的自有资本比率太高，净资产收益率太低。”你为什么存这么多钱？你应该投资并利用它来赚更多的钱，给股东更多的回报。这是我们投资者的要求。”

当我听到管理干部的报告时，我说:“没有必要听取那些投资者的意见。”

当“高净资产收益率的企业是好企业”的观点成为常识时，我的观点可能是错误的。然而，在我看来，这种所谓的常识，归根结底，只是衡量企业的短期指标。

也就是说，现在就买股票，一旦股票升值就卖掉，这样你就可以轻松赚钱。当然，对于那些这样想的人来说，净资产收益率越高越好，但我们应该考虑企业的长期繁荣。对我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备来抵御任何萧条的冲击。

就这样，我从很小的时候就以高收益管理为目标，并积累了内部保留。这是为抑郁症做准备，也是对付抑郁症最有效的预防策略，我坚信这一点。

以上描述了抑郁前的应对策略。但是当大萧条的风暴席卷而来时，领导者应该如何掌控管理的舵？以下是我认为应对抑郁的五个对策。

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抑郁对策1:全员营销

在萧条时期，所有的员工都应该成为销售人员。员工通常有不同的职位，他们通常有好的想法，创造力和想法。在萧条时期，这些东西不应该被放在一边，它们可以被带到顾客那里，激发他们潜在的需求。所有员工都应该这样做。

不用说，营销、制造和开发部门也应该参与进来，所有员工都应该团结起来向客户求婚，创造商机，直到他们接到订单并向客户交付货物。

通过这样做，不仅客户满意，而且双方自己也能掌握整个业务流程。不仅要陪销售人员管理客户和做助理，还要把他们通常的好点子、创意和想法结合成商品，卖给客户。它应该让所有员工在萧条时期积极思考。

就在刚才，京瓷在遭遇石油危机和大萧条时做到了这一点。

京瓷通常在研究、开发、生产和销售方面有明确的分工。然而，当石油危机袭来，订单急剧下降时，我提出了一个建议:“让我们实行全员营销！”

请没有营销经验的现场生产人员“销售产品”。那些过去在问候别人时会脸红的人和那些只埋头于现场工作的人也应该去拜访顾客。虽然他们脸红了，出了一身冷汗，但他们也应该勇敢的试着给顾客提建议:“有工作吗？我们能做些什么吗？我们什么都做！”拼命想赢得顾客的订单。

这种做法产生了意想不到的结果。一般来说，生产和销售往往是相反的关系。例如，当订单不多时，生产部门会抱怨销售。"销售不佳。"反过来，销售归咎于生产。“你没有生产出销路好的产品。”他们会互相争吵。

但是当生产者销售产品时，他们会明白营销并不容易。由于生产人员也有销售经验，生产人员理解销售人员的辛苦工作，销售人员也会感谢生产人员，这将促进双方的和谐，帮助双方更好地合作，更好地开展业务活动。

通过全员营销，每个人都会有同样的感受:即使对于最先进的技术企业来说，销售东西和产品仍然是企业经营的基础。

在那些从著名商学院毕业并担任企业重要干部的人中，有些人去客户那里推销产品，但不知道如何谦虚。你必须低下头，像小伙伴一样搓搓手:“你能下订单吗？”向顾客鞠躬和恳求是做生意的基础。

我经常告诉员工，营销的基本态度是“做顾客的仆人”，我们会为顾客做任何事。由于缺乏对顾客的奉献，在经济衰退期间不可能得到订单。

如果缺乏这种经验的人是企业的干部，公司就很难经营好。对于任何部门的人来说，无论是从事生产还是会计工作，在别人面前体验一下索要订单的辛苦工作都是非常重要的。

正是在经济衰退期间，所有员工都知道订购和经营一家企业有多困难，尤其是市场部以外的干部，对他们来说，拥有一次类似皮肤的经历非常重要。

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抑郁对策2:全面开发新产品

在萧条时期开发新产品是非常重要的。平时无暇顾及的产品，以及没有充分听取顾客意见的产品，应该积极开发。不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调研等部门也要积极参与，整个公司要团结起来，共同发展。

在萧条时期，顾客也会有空休闲，他们也在考虑是否有新的东西出售。这时，主动拜访客户，倾听他们对新产品有什么好的想法，对旧产品有什么不满或希望，并把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

现场的许多技术开发人员通常会考虑开发这样或那样的新产品，希望有机会挑战某种新技术。我不能开始研发，因为我太忙了。

例如，点心店老板想用新材料做新点心，但是因为旧产品一直卖得很好，他们平时就忙着做旧点心。然而，在经济衰退期间，过去的点心卖得不好，手头也没有工作。这只是一个进行新尝试并试图出售它的机会。当你在经济衰退期间有了空休闲时间，你可以做出新的尝试，发起新的挑战。这时，你也应该做出这样的挑战。

与此同时，在经济衰退期间，这些新想法被带到了顾客面前。由于萧条，顾客无事可做，无所事事。仔细听取你的意见后，他们也会提出新的想法。这些将导致意想不到的订单，这将进一步扩大业务领域。

事实上，曾经有过这样的事情。

京瓷公司开业后不久，就利用新陶瓷的特性生产纺织机械零件。在纺织机械中，由于纱线高速运转，与纱线接触的零件容易磨损，不锈钢零件一天之内可能会因磨损而断裂。这些地方都被硬度高、耐磨性好的陶瓷部件代替，效果非常好。

但是当石油危机来袭时，纺织机械突然滞销，京瓷也中断了订单。此时，我们将实施“全员营销”和“全面开发新产品”。

我们的一个销售人员参观了一家渔具制造企业，看到了一个带有缠绕装置的鱼竿，在鱼竿与天蚕丝线滑动的接触处使用了一个金属导环。营销人员注意到了这一点，并提出了建议:

“我们公司有新的陶瓷技术。通过这项技术，我们公司的耐磨陶瓷部件被用于与高速运动纱线接触的纺织机械。你钓竿上的金属导向环与天蚕丝线接触，试着用陶瓷，怎么样？它一定很合适。”

但是，钓竿上的导向环不像纺织机械那样需要长时间启动，它会使纱线高速运转并快速磨损，但在投掷钓竿时只是滑动。因此，对方回答:“陶瓷的价格很高，所以没有必要使用这样先进的东西。”

然而，销售人员没有放弃。为了引起对方的兴趣，他不断走访这家渔具企业，耐心动员:“使用陶瓷部件不仅不磨损，而且可以降低与丝线的摩擦系数。”

事实上，钓鱼时，你应该先挥动鱼竿让鱼钩飞出。如果摩擦系数大，丝线的滑动阻力大，钩子就飞不远。另一点是，当金属导环抓到一条大鱼时，由于摩擦力很大，丝线会断裂。

当我钓到大鱼时，我很兴奋，但在这个关键时刻，鱼线却断了，真令人失望！为什么钓鱼线断了？当钓到一条大鱼时，钓线上的张力会突然增加，钓线上和钓圈上的压力会大大增加。如果你像这样拉它，天然丝的钓鱼线会立即融化并断裂。

渔具企业的领导听了销售人员的话后同意试一试。首先，使用原来的金属环，增加负荷，用力拉，这样钓鱼线是热的和破碎的，然后用陶瓷环代替，这是完美的。

“就是这样！”渔具企业的领导做最后的决定。陶瓷导环钓竿在抛钓比赛中取得了巨大的胜利，使渔具企业更加信服。自此，这家渔具企业决定立即采用陶瓷导环。

这种新产品在经济衰退期间为京瓷的订单和销售的扩大做出了巨大贡献，其效益也在不断扩大。现在，所有的高档鱼竿都使用了陶瓷导向环，这种导向环已经遍布世界各地。虽然这种产品的价格不高，但它一直为京瓷的运营做出了持续的贡献。

这个例子表明，在经济衰退期间开发新产品并不是急于开发全新的东西，而是完全有可能利用你过去所做的事情来激发新的需求。在经济衰退期间，应该努力在自己公司的技术和产品的延伸线上开发新产品。

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萧条对策3:完全削减成本

在萧条时期，竞争变得越来越激烈。鉴于订单数量和单价都在下降，有必要彻底削减成本，成本下降的程度应该大于价格下降。

但是，平时已经下了很大的力气来削减成本，人们普遍认为大幅度削减成本“太难，不可能”，但这是错误的！认为不可能是真正的开始！看似干燥的毛巾应该再次用力拧，并努力彻底削减成本。

人工成本不能随便降低，所以除了提高每个人的工作效率之外，一切都必须重新审视，一切费用都必须彻底削减。

“现在的制造方法真的是最好的吗？有没有更便宜的材料？”重要的是要从根本上重新研究和改进过去的做法，坚决作出全面的改变。不仅要操作制造设备等硬件，还要操作组织整合、撤销等软件，彻底推进合理化，坚决降低成本。

在萧条时期，竞争激烈，价格下跌。在这样的价格下，利润仍然需要被挤出，成本必须完全降低。利润仍然可以以接近极限的低价获得。如果这样的企业能够建立起来，因为萧条不可能无限期地持续下去，当繁荣恢复和订单恢复时，利润率将会迅速增加。

应该努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。即使销量减半，它仍然可以盈利。如果能建立这样一个企业，当销售量恢复或上升时，它将获得比过去更高的利润率。

也就是说，在经济衰退的情况下，仍然可以在低价低销的情况下产生利润。一旦这种强健的企业结构形成，当繁荣恢复，销售恢复时，它将成为一个高收益的企业。

经济衰退是增强企业体质的好机会。当经济好的时候，会有很多订单，为了完成这些订单他们一直很忙。即使你想削减成本，员工也不会认真执行，但在经济衰退时，所有员工都会非常认真地努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一机会。

如果我们这样想的话，当萧条来临时，企业试图削减成本，这不是一个被动的对策，而是一个积极的对策，让企业改善他们的经营，以取得另一个飞跃。

相反，“因为这是一个萧条，没有办法赔钱。”如果你无能为力，没有积极的回应，即使经济复苏，你也只能赚取一点利润。这种生意只会像走钢丝一样摇摆不定。

抓住萧条的时机，与员工一起努力，深入推进各种降低成本的措施，如“走廊里的灯只亮了一半”，“厕所里的灯不经常亮，养成随手关灯的习惯”，并不断采取切实可行的措施。

这看起来可能是一件小事，但通过与员工合作逐步削减资金，这是建立高收益企业的最有效方法。

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抑郁对策4:保持高生产率

在经济衰退期间保持高生产率非常重要。由于萧条，订单减少了，需要做的工作也减少了。如果生产仍由过去相同数量的人进行，生产现场的生产效率将会降低，车间的工作气氛将会放松。

在这种情况下，多余的人应该离开生产线，以保持生产现场的紧张气氛。在过去，要提高生产效率需要付出很多努力。我绞尽脑汁想在经济衰退期间维持它。

这发生在石油危机期间。

正如我刚才所说，当时很多企业都裁员了。当时，我认为雇员无论如何也不能失业。然而，订单在短时间内急剧下降。如果原来的雇员人数仍然保持不变，过去的高生产率就无法维持。一旦作业效率下降，就很难恢复原来的高生产率。

基于这个想法，当时我决定，由于订单减少到1/3，生产现场的人员也减少到1/3，剩下的2/3人员从生产线上撤下来，从事工厂环境的美化工作，如生产设备的维护、墙壁的粉刷和花坛的翻新。同时，还将举办哲学培训班，让员工可以从基础上重新学习我的经营哲学，让企业中的所有员工都能掌握一种共同的思维方式。

也就是说，当产出因萧条而减少时，生产效率永远不会降低，不仅要保持高生产率，而且要完成通常忙得不可开交的环境整理工作，并开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为企业再次飞跃的动力。

当然，三分之二的人不生产，必须维持企业。如前所述，企业必须有足够的内部保留。不应忘记，危机只能通过建立企业的高收入体质和确保足够的内部保留来解决。

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抑郁对策5:建立良好的人际关系

抑郁是在企业内部建立良好人际关系的绝佳机会。当萧条来临时，劳资之间的不和谐经常出现。当经济繁荣时，彼此可以说一些冠冕堂皇的话。面对萧条的严峻形势和经营者的严格要求，说好话是没有用的。

例如，当一个企业提议降低部分工资时，它通常认为一种令人满意的劳资关系会立即变成一种紧张的对立关系。从这个意义上说，萧条是检验劳资关系的试金石。

在困难的情况下，工作场所和企业之间的人际关系受到考验。无论患难与共的人际关系是否真正建立，职场和企业的风气都是从正面考验的。

从这个意义上说，抑郁是调整和重建企业良好人际关系的绝佳机会。借此机会创造一个更好的企业氛围是非常重要的。

我一直强调经营企业最重要的是经营者和员工之间的关系。操作人员要爱护员工，员工要体谅操作人员，互相帮助，互相支持。这种关系必须建立。这不是资本家和劳动者之间的对立关系，而是雇主和雇员持有相同的观点，共同寻求企业的发展。应该形成这样的企业氛围。

为此，我总是利用一切机会与员工交谈，努力让每个人都有同样的思维方式。举行一个酒会，和员工们坐下来，在互相敬酒的同时进行坦诚的交流，以增进相互了解。我总是尽力创造这种与员工交谈的机会。

即使你在和平时期做出这样的努力，一旦你遇到抑郁，你也不能只说好话。“要多工作，资金要进一步减少，但工资不增加，奖金不发放。请耐心等待！”等等，如果这对员工来说有点苛刻，那你必须说出来。

一些经营者认为自己平时已经和员工打成了一片，他们了解企业的运作，和自己一起工作，所以他们需要更加努力地工作，在经济衰退时做出自我牺牲。然而，令人意想不到的是，员工们并没有接受，而是出来反抗。直到这时，经营者才意识到企业中良好的人际关系根本没有形成，事实摆在他们面前，这让他们大吃一惊。

当萧条的灾难来临时，我们应该齐心协力克服困难，但往往是在这个时候，员工相互疏远，导致公司分裂，甚至企业倒闭。

在企业中，这种困惑的症状稍有出现，所以经营者应该认真反思。与员工重新建立信任关系，坦诚地与员工交换意见，认真思考这个问题是非常重要的。

这些问题在经济好的时候不会出现，但是人们的心只有在遇到麻烦的时候才会被看到。此时，我们不应该一味叹息企业内部的人际关系，而应该深入思考如何改善它，如何吸取教训，在未来做好事情。

我想谈谈京瓷在石油危机期间的经历。

当时，日本正处于经济快速增长时期，员工工资每年都大幅上涨。然而，由于石油危机的影响，我决定降低从总裁到部门主管的所有经理的工资。我是总统，减了30%，而部门领导减了7%。

虽然已经实施了减薪，但在第二年提高基本工资还是迫在眉睫。1974年底，我要求京瓷工会冻结加薪。

因为工会明白京瓷的劳资双方同心协力，所以它在1975年接受了我冻结加薪的要求。当时，许多日本企业因加薪而与员工发生冲突，劳资纠纷频繁发生。在这种情况下，京瓷迅速协调劳资关系，并宣布决定尽快冻结加薪。

当时，京瓷工会的上级组织批评了京瓷工会的决定并施加了压力。然而，京瓷工会绝不会让步，认为“我们的劳动和资本共同保护企业。”从目前的企业环境来看，冻结加薪并不过分。如果你不接受我们的决定，我们就分道扬镳吧！”京瓷工会坚决退出了上级组织。

我真诚地感谢工会。不久之后，随着繁荣的恢复和企业业绩的提高，我不仅大大增加了定期奖金，还支付了临时奖金。此外，在1976年，我在1975年增加了冻结部分，并在两年内实施了22%的加薪，以回报员工和工会的信任。

这样，通过萧条的考验，劳资之间的牢固信任关系得到了证实。与此同时，在1975年9月，京瓷的股价超过了长期以来在日本排名第一的索尼，并在日本排名第一。

我认为这也是经营者和雇员共同努力的结果。同时，我坚信，正是内心和内心之间强大的人际关系导致了企业和京瓷公司今天的发展。

我们京瓷公司不仅克服了许多经济萧条，而且每次突破萧条时都巩固和加强了业务基础，使京瓷公司能够平稳发展到今天。

正如我在开始时所说的，当前的世界经济形势可以说是混乱和模糊的。我不知道世界范围的大萧条何时会再次袭来。

然而，未来越是不确定，就越有必要回归管理原则。我认为一心一意练习应该是非常重要的。

就像春天的樱花一样，冬天越冷，春天的樱花就越灿烂。企业和个人也应该以逆境为动力，实现更大的飞跃。

我认为，在经济形势好转的时期，这种情况也会发生在东北和中国其他地区的企业身上。只要我们不断努力，争取再次起飞的机会，我们一定能够开辟一个光明的未来。

我希望我的浅薄经验和我谈到的应对抑郁症的措施能够启发企业家。我希望引领世界经济发展的中国能够继续发展壮大。

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