向德国“隐形冠军”学习什么？

本篇文章910字，读完约2分钟

德国大多数“隐形冠军”都是中间制造商。他们凭借独特的技能获得了强大的国际竞争力。中国企业还需要更多的“隐形冠军”来真正提高供应方的质量。

《无形的冠军》(Intained Champion)一书的作者赫尔曼西蒙(Hermann simon)认为，一个国家要想取得出口成功，确实需要大公司，但要想取得优异的业绩，就必须依靠具有强大国际竞争力的中小企业，而后者是“无形的冠军”。

1986年，赫尔曼·西蒙首次提出“隐形冠军”的概念，其中包括:

首先，它必须在其产品的国际市场份额中占据第一或第二的位置；

第二，它必须是一个鲜为人知的中小型公司；

第三，“隐形冠军”公司应该是社会知名度低的公司。

在“隐形冠军”中，大多数企业都是默默无闻的，因为它们与最终消费者没有直接联系。但在客户眼中，它享有至高无上的声誉，有着不可替代的地位，而且大多数都是中间制造商。

在过去的25年里，赫尔曼·西蒙收集了全球3000家“隐形冠军”公司的数据，德国有1307家“隐形冠军”，是拥有数量最多的国家，大约是中国的19倍。为什么中国缺少一个“隐形冠军”？

与德国制造业相比，中国一些制造企业的附加值较低。在此背景下，2015年底，中央政府提出了"供给侧结构改革"，中间制造商成为转型升级的重要组成部分。几年后，一群“隐形冠军”能从他们身上脱颖而出吗？

建立质量优势？通过研究和开发

在德国，65%的中小企业参与R&D的活动，40%的中小企业有专门的R&D部门。“隐形冠军”公司通常一开始就瞄准“空白市场”。一旦在细分市场确立质量优势，它将不断增加R&D的投资，并通过创新扩大其领先优势。

德国有一家汽车开关企业，以大众、奔驰、宝马为客户，引领了汽车开关行业的转型。令人惊讶的是，该公司每年将10%的利润用于研发。

在中国，以成熟的汽车制造商为例，往往有几十个或几百个相同零部件的供应商，产品同质化严重，低价是主要的竞争模式。

施道芬咨询经理黄表示，在德国的汽车行业，类似的中间制造商不再简单地为汽车工厂提供简单的部件，而是提供具有一定功能的组合模块。以手机行业为例，目前的趋势是从提供玻璃到提供包含许多技术元素的多功能手机屏幕，如压力触摸。这种好处是显而易见的，它不仅可以在合并过程中获得额外的利润，还可以增强下游制造商对它的依赖。

与每年从收入中支出固定比例的R&D费用的大企业不同，德国中小企业通常采用项目导向的R&D战略，这将产生更多的结果并节省更多的费用。

黄认为，国家现在提出的“供方改革”是从战略角度出发的，其中一个最重要的目的就是减轻企业负担，使企业能够投入更多的资金进行研发。

获得市场优势？以价值为导向

认为德国中小企业的创新只体现在技术层面是一个很大的错误。与大公司相比，“隐形冠军”更注重技术与客户需求的结合，即如何通过技术更好地满足客户需求。事实上，他们认为市场和技术同等重要。

德国有一家沃思公司生产螺钉，在全世界同行业中销售额最高。建筑行业使用大量的螺丝和螺丝刀，但要找到合适的尺寸需要时间。这家公司进行了一项创新，找到相同尺寸、带有相同颜色小标签的螺丝和螺丝刀要方便得多。这种改进不是高科技，但对客户有很大的价值。

在对“隐形冠军”的调查中，赫尔曼西蒙发现65%的企业认为他们很好地满足了客户的需求，并将客户的需求与技术结合起来。此时，只有19%的大型普通企业能够做到这一点。对于“隐形冠军”，他们的策略是价值导向，而不是价格导向。

同样在德国，一家生产白色电机的企业创新了服务模式。一般来说，企业在使用大型机械设备时，最担心的是设备故障。一方面，它造成生产能力的损失，另一方面，维护成本高。公司做了一个重要的改进:在销售设备的同时，还提供设备监控的数据服务，监控设备的运行状态，并及时给出预警。通过这种新的服务模式，公司抓住了客户的需求，成功地开拓了市场。

如何进行全球营销？“工匠精神”

德国企业既创新又保守。随着全球化和专业化分工的发展，越来越多的企业正在全球范围内的产业链中寻找合作伙伴。然而，在德国，更多的“隐形冠军”倾向于“制造”而非“购买”。他们不相信战略联盟，也不热衷于外包。

在德国，一些“隐形冠军”也建立了自己的机械加工厂。尽管市场上有类似的高质量机器，但他们仍然认为这些机器不确定是否能生产出他们想要的产品。只有深入挖掘价值链，我们才能拥有自己独特的技术、独特的机械和设备，并控制自己的原材料，从而创造出独特的优质产品。

这似乎与潮流背道而驰。但事实上，他们认为所有原创的东西都必须靠自己的内部力量来完成，这样才能保持真正的竞争优势。

然而，在中国，更多的中小企业过早开始多元化经营。因为他们担心，如果他们把重点放在一个狭窄的领域，市场将变得非常小。有人曾经问德国企业:你们在产品质量方面做得太好了，以至于顾客一生只买一次。你如何赚钱？

德国人的回答是:我没有盯着这些人，我没有把他们卖给他作为交换。我的产品可以销往世界各地。如果全世界有1亿客户，即使客户一生只购买一种产品，我的市场也足够大。

在德国企业看来，扩大市场的唯一途径是全球化，专注于制造好的产品，然后将其推向全球市场。德国的“工匠精神”在这一点上可以得到完美的体现。

“中国制造”升级？向德国学习

然而，长期以来，“德国制造”也是低端和劣质的代名词，但在德国政府和企业家的努力下，“德国制造”的形象发生了很大变化。目前，“中国制造”也迎来了转型升级的时代。

“隐形冠军”给中国企业，尤其是中间制造商带来了什么重要启示？

首先，最重要的一点是专注于一个领域，而不是需要大量和多样化的资源。第二，关注R&D投资。一个企业越努力，就越需要投资。只有这样，它才能活到下一个十年。此外，我们应该善于利用外部力量，一方面，我们应该利用国家提供的资源支持和税收的便利；另一方面，以政策为导向，企业应该根据这些具体的方针和标准规划和细化企业的发展方向，站在巨人的肩膀上看得更远。

与“德国制造”最初的情况相比，现在的“中国制造”有两个前所未有的机遇:一是巨大的中国市场，这是德国企业无法企及的。第二，在“互联网+”的浪潮下，世界上所有的企业都站在同一起跑线上，中国企业享有平等的机会。(编者:谢