走出去智库：通用电气为何没落 海外投资并购的致命错误

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多年来，通用电气(General Electric，ge)一直是美国工业巨头的象征，代表着创新和进步，其市场价值一度达到世界第一。然而，近年来，通用电气开始走下坡路，业绩下滑，股价暴跌，甚至在2018年6月20日被踢出道琼斯指数。令人尴尬的是，曾经叱咤风云的商业巨擘正在衰落。

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多年来，通用电气(General Electric，ge)一直是美国工业巨头的象征，代表着创新和进步，其市场价值一度达到世界第一。然而，近年来，通用电气开始走下坡路，业绩下滑，股价暴跌，甚至在2018年6月20日被踢出道琼斯指数。令人尴尬的是，曾经叱咤风云的商业巨擘正在衰落。

Cggt观察到，根据业内人士的分析，通用电气的现状也与其近年来的大规模收购、扩张和销售直接相关。2015年，通用电气收购了阿尔斯通电网部；2017年7月，通用电气收购了世界第三大石油服务公司贝克休斯公司；2018年5月，通用电气将其运输业务部门与铁路设备制造商西屋制动公司合并。目前，集团复杂多样的业务拖累了通用电气，出售资产和削减股息成为通用电气近期自救的主要方式。

通用电气在上个世纪衰落的根本原因是由于错误的海外并购扩张吗？今天，中广核发表了英德燃气集团首席执行官李正雨的一篇文章。从1994年到2003年，李正雨担任通用医疗大中华区磁共振业务总经理和亚太区硅胶基础业务总经理。他的观点和思想值得学习。

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1.事业部制管理的弊端是严重阻碍了部门获得独立的战略、独立的融资能力、独立的决策、资本支出等。

2.重工业的工业特点是:巨大的资本支出，长的产品设计周期，有些需要5到10年才能生产出新产品。错误的决定可能是致命的。

3.当一家公司没有绝对的技术优势时，你很难在海外市场击败当地公司。这是法律。即使你赢了，这也是一个小概率事件。

4.当一个团队的最高管理层被撕裂和争论，领导人经常被替换，特别是在一个大型企业，这是一场灾难。

5.通用电气是一家值得研究的公司。它可以作为联想集团、复星集团、中化集团、华润集团、中粮集团和宝钢集团的标杆...至少再经过10年的跟进，将会有更大的收获。

上导轴承

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文本/李正雨

英德燃气集团首席执行官

多元化经营模式的最大缺点是什么？

我在ge工作的时候，集团有11个业务部门，包括ge能源、ge飞机引擎、ge医疗、ge塑料、nbc等等。最多，部门的数量达到了20个。

有多少业务部门不是关键，但关键是:这种多元化的业务管理模式就是业务部门系统，这有什么问题吗？

每个业务部门都有自己的战略，但如果其战略愿景超出了总部提供的支持，而这个业务部门必须这样做才能成为行业领导者，那么它就不能有独立的战略，也不能有独立快速的决策权。

在资源获取方面(人力、财力、物力、管理制度、授权等)。)，该部门还应该看一下总部的脸——总部会比较所有的业务，那些规模大、利润大、前景好的业务将会得到更多的倾斜和支持，而那些业务规模小或不太漂亮的业务，或那些ceo不喜欢或不擅长的业务，将会得到更少的分配。

例如，ge总部认为家电业务没有增长的空和竞争优势，因此ge家电成为“弃儿”,被迫出售。

然而，中国的家电发展真的很糟糕吗？海尔每年的利润超过1000亿元，格力电器(000651)也发展得很好。他们的家电业务发展已经远远超过了全球家电行业的前巨头——通用电器。

家电行业没有未来？显然不是。但为什么通用电气的家电业务没有未来？这是因为总部将家用电器与其他企业进行比较，并且家用电器业务增长最快的市场不在美国。如果通用电气的总部设在中国，情况可能会不同。

事业部制管理的弊端是严重阻碍了部门获得独立的战略、独立的融资能力、独立的决策、资本支出等。

那么，这个问题能解决吗？让我先问三个问题:

①通用电气有多少家上市公司？-只有一个。

(2)为什么德国的西门子将医疗保健拆分成独立的公司进行首次公开募股，为什么德国的拜耳拆分化学工业？

③为什么我去过的中央企业中化旗下有几家上市公司(金茂地产、中化化肥、中化国际(600500))？

这些企业和通用电气是多元化的企业集团，它们的整体规模没有通用电气大。但是为什么他们会做出不同的决定呢？

这是管理模式的创新，也是许多中央企业集团的新定位——以资本运营公司的形式进行管理。

这种新的管理模式是:

好的公司，好的行业-购买或增加；

公司不好，行业不好——退出或减持；

资本不足、上市或增发。

从资本运营的角度来看，它们就像巴菲特的控股公司伯克希尔·哈撒韦(Berkshire Hathaway)，其业务组合大多是独立上市公司的股权配置，通过配置不同行业的资产(股权)进行转换。所有的企业都是独立的公司，拥有自由的决策权，下面的子公司或事业部都是几家上市公司。

当我们谈论创新时，首先想到的是技术创新。

另一个不可忽视的创新是制度创新，比如邓小平的改革开放和一国两制。

制度创新和管理制度创新，包括国家政策创新，也是创新，是非常重要的创新。

对于企业来说，管理模式的创新是一种制度创新。如果你学习不好，你肯定会跌倒。

二十年前，通过事业部管理模式，大型跨国公司能够提供足够的资源并产生高效率，以击败同一领域的中小型专业竞争对手。现在，历史翻开了新的一页。

为什么工业数字化和3d打印的故事不起作用？

一段时间以来，通用电气提出了工业数字化和3d打印，这为股东和员工描绘了一幅美妙的画面，展示了新技术革命的曙光。

不幸的是，通用既不是阿里，也不是腾讯。像英美烟草这样的公司可以利用技术建立一个全新的平台，甚至创造一个新的业务。然而，技术在通用电气并没有发挥如此大的作用。

对于工业企业ge来说，工业数字化和3d打印只是无数提高产品竞争力的创新之一。

我曾经工作过的卡特彼勒在3d打印方面不比通用电气差。然而，它并没有过分强调3d打印是企业发展的大好机会，也没有强调多年前就存在的无人采矿车所带来的大好机会。

3d打印技术更适合小规模和差异化产品。对于大型工业企业来说，暂时还不能掀起太大的波澜。如果风吹得太大，它会严重坠落。

像3d打印这种附加技术一样，工业企业的数字化不能带来新的市场机会，而只能帮助产品增加竞争力和维持业务。此外，技术研发也需要一个长周期，至少10年内不能带来明显的收入和利润增长。

通用电气将这两项创新定得太高了，投资者和员工都有很高的期望。但后来人们发现，这些技术创新并没有带来任何东西——既没有使产值翻一番，也没有大幅降低成本。

作为公司领导，我们应该特别注意不要误导投资者和员工。

这并不是说你的所作所为毫无价值，而是说它的价值直到10年后才会实现，但是股东会在2~3年后厌倦你的故事。

重工业管理的挑战和选择领导者的关键

管理重工业和大型工业企业非常困难。

举一个生活中的例子:你告诉一个孩子“这锅很烫”，但他不明白。他必须自己触摸它，在他知道它被称为“热”之前感到疼痛。

许多人知识渊博，通读百科全书，但他们不一定知识渊博。

知识不等于知识。所谓的洞察力意味着你已经做了、看到了、经历了、感觉到了、承认了、接受了和理解了。这就是知识。

过去，通用电气在选择首席执行官时有一条不成文的规则，候选人必须既做过长期行业，也做过短期业务。

不幸的是，杰夫伊梅尔特只在通用电气塑料公司和通用医疗公司工作过，但没有在长期的大型工业行业工作过，没有个人实践，也不了解什么是大型行业中的“烫伤”。

重工业的工业特点是:巨大的资本支出，长的产品设计周期，有些需要5年或10年来生产一个新产品，一个错误的决定可能是致命的。

从长期来看，工业趋势是向上的，但这并不意味着它在短期和中期不会波动。尤其是当经济危机来临时，这种剧烈的波动对一些企业来说是一场灾难。例如，如果通用电气收购阿尔斯通，它10年内都不会翻身。

我在卡特琳克当经理的时候有过深刻的经历。矿业好的时候，如果市场对大型变速箱的需求是100——变速箱成本非常高，一个变速箱的价格相当于8辆奔驰汽车。客户服务会说，情况很好，应该有更多的变速箱和20多个变速箱。当我到达代理处时，我说采矿业很好，所以我又订购了30个。该工厂将生产150台。

出人意料的是，中国矿业开始刹车，影响了澳大利亚矿业，然后这个信号被传送到公司。代理人说采矿业不景气，超过30家被预订和取消。客户服务部也说情况很糟糕，所以削减生产。这样，在工厂里，生产计划变成了30。

事实上，实际需求从100下降到80，但随着恐慌的扩大，工厂生产计划从150骤降到30。

在这种情况下，如何管理供应链？如何管理资本支出？这叫做疼痛。“这就叫每天不做。这叫做效率低下。”。

你所能做的就是解雇员工。那时，裁员是你的全职工作。

因此，在选择首席执行官时，这取决于候选人的资格是否完整。不经历深刻的痛苦就很难获得渊博的知识。

杰夫对重工业的投资和收购基本上都是从高点开始的。这些行业周期性强，投资巨大，设备生产能力过剩，市场在不发达国家。

如果你不理解在海外市场运营的跨国公司的铁律，你就会失败

亚马逊和沃尔玛在美国发展得如此之好，为什么他们在中国输给了淘宝、天猫和京东？同样，为什么阿里巴巴不能与美国的亚马逊相提并论？

当一家公司没有绝对的技术优势时，你很难在海外市场击败当地公司。这是法律。即使你赢了，这也是一个小概率事件。

这涉及到客户需求、竞争和市场歧视，也涉及到决策系统:例如，当通用电气进入中国市场发展时，首先是首席执行官做决策，然后是业务部门的总裁，然后是亚太地区的经理，最后是中国，决策链太长了。

在国内，只要聚集几个核心经理，中国企业家就能立即做出决策。

什么是不公平竞争？这也是。除非你在技术和资源上占据绝对制高点。

在通用电气扩张的过程中，并购并没有遵循这一重要原则——

要么主战场在美国；

或者在技术上有绝对优势。

或者将一些业务部门的总部迁至中国或其最大的市场。例如，家用电器部门的总部可以搬到中国，这也是一项创新，因为全球市场已经在发生变化。

有些错误是一辈子都不会犯的

在几次重大决策失误后，一家激进的公司特里安基金管理公司(Trian Fund Management Company)进入通用电气，占据了董事会席位。这在很大程度上导致了董事会的重组和内部矛盾。

当一个团队的最高管理层被撕裂和争论，并且频繁更换领导人，尤其是在一个大型企业中，这是一场灾难。

通用电气财务报表的做法使情况变得更糟。有一个概念值得注意，那就是财务商誉:

对于一个原本价值1元的公司，企业用2元钱购买，溢价就是商誉。如果企业发现收购不成功，本可以在10年内摊销的商誉将在1年内摊销，巨大的损失将出现在账面上，导致股票暴跌。

企业和人一样，总会犯错误，从中我们可以学习和总结经验教训。然而，一些毁灭性的错误不可能一辈子都犯。

如何定义成功？

众所周知，如果我们看看财务数据，巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司是一家极其成功的公司，其股东回报丰厚。它曾经是一家纺织公司，但随着美国纺织业的惨败，它变成了一家资本运营公司。

然而，看待这个问题应该分为两个部分。

在这个过程中，伯克希尔·哈撒韦培训了多少人，推广了多少行业？

葛拥有丰富的人才，促进了医疗保健等诸多领域的发展。从培养人才和积极的社会影响来看，可以说通用电气比伯克希尔·哈撒韦更成功。

再想想:

——如果通用电气这个品牌能够像一些欧洲公司一样一直存在，或者持续300年，虽然规模不大，但品牌是可持续的，基础是持久的，这算是成功吗？

——如果通用电气像一些中国国有企业或伯克希尔哈撒韦公司一样成为一家资本运营公司，这是成功的吗？

——如果通用电气像以前一样，能够继续推动某些行业的进步，改善人们的生活，尽管它的市场价值已经变小，这算不算成功？

——还有一种极端的可能性，即以合理的价格分割并出售所有通用电气公司，并最大化退出收益。这对股东来说是成功的吗？

职位决定头脑，不同的人如何定义成功是不同的。

有这么多可能性，没人知道通用电气最终会走向何方。

因此，我觉得通用电气是一个值得学习的公司，可以作为联想集团、复星集团、中化集团、华润集团、中粮集团、宝钢集团的标杆....至少再过10年，将会有更大的收益。

你还记得十多年前，全国各地的企业家之间有一场大讨论——企业应该多元化还是应该集中？

当然，现在没有必要争论了。对于大型集团公司来说，它们必须是多元化或有限的，因为一些行业将会衰落，一些业务将会消失。如果公司很小，只有这些资源，就必须集中精力。

所以，一切都是相对的。我们需要从不同的角度看待成功和问题，以便更加客观。

最后，我给你一个小建议:

随着年龄的增长，你会发现哲学非常重要。

多读点哲学。

资料来源:中欧国际商学院

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