李林鸿：敏捷银行能打破银行IT需求管理窘境？

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目前，客户需求日益呈现出个性化、专业化和定制化的趋势，对需求响应的及时性提出了更高的要求，银行精细化管理信息技术需求势在必行。

作者:金融专栏作家李

近年来，“敏捷银行”已经成为业界的热门话题。敏捷银行的概念来自麦肯锡中国公司(601988)首席执行官季刊2019年春季刊中的“敏捷银行”。敏捷诞生于网络时代。敏捷组织作为一种创新的组织形式，打破了传统的条块分割、层级严格的组织结构，实现了稳定性和灵活性的完美平衡。在日常工作中，“敏捷”很容易与“快”这个词联系在一起。在网络时代，“只快不坏”，但事实上，“敏捷”和“快速”是两个不同的概念。

从商业实践中，我们经常听到商业部门对科技部门的抱怨，“为什么发展这么慢？说好敏捷？”“为什么我这个月(本周)不能上网？你的效率太慢了！这将严重影响业务发展！”，“几个问题，为什么筛选了这么久？顾客在等着呢！”等等。同样，科技部门也在遭受损失。一些中小银行每月发行一次，计划外发行需要各级领导批准。此外，每个业务需求，从分析到设计，从审查到开发，从功能测试到验收测试，从生产到绿灯验证，等等。，必须经过许多环节才能最大限度地保证生产和出版质量，减少生产事件。怎么会这么容易？

众所周知，银行业是一个风险管理行业。经过数百年的传承和发展，已经形成了较为成熟的风险控制模式，如严格的内部控制制度、明确的人员岗位权限、完善的审批流程等。银行业是一个非常注重过程管理的行业。银行it显然继承了这种流程管理文化，并遵循规则和规则。精细化的流程必然会导致效率的降低，增加流通的时间成本；此外，银行内部的分工非常细致，岗位相互制约，强调“专业化”、“精细化”和“深度化”。每个人都负责某个模块的工作，例如业务需求，它可能需要分解成十几个应用程序模块。多个模块之间的协作和协调也需要大量的时间和成本。这不是跨部门沟通。如果有跨部门的业务，每个部门的负责人是不同的，那么沟通和协调。这实际上是我们在信息技术与商业协调发展中面临的一个现实困境。

银行的所有业务都需要以需求单元的形式应用。因此，需求管理在银行技术体系建设和业务发展中起着重要的作用。过去，银行业务主要集中在存贷款、支付结算、会计核算等方面。业务需求相对规范简单，科技支持仍有保障。然而，随着网络金融的发展，“体验”和“效率”成为所有银行竞争的目标，新的产品功能和新的业务类型层出不穷。例如，网上借贷、网上支付体验和爆炸性的财富管理销售都对科技系统的支持提出了更高的要求。

虽然我们都知道效率和安全难以平衡，我们都知道银行操作风险的本质，但互联网金融冲击的现状、同行业竞争的加剧、监管的日益严格都是当务之急。在工作实践中，要做好业务，特别是创新业务，还需要追求“快而好”，抓住时间窗口，保证系统稳定和发布质量。在这种情况下，传统的需求管理方法已经不能适应新的业务形式。

对于需求管理，要推进从过去粗放的管理模式向精细化管理的转变；从过去的静态分散管理到动态的生命周期管理，有必要从过去的“抓胡子抓眉毛”转变为业务需求价值的分级分类管理。

目前，大部分银行的需求管理职能主要在科技部门，一些较大的银行可能会在科技部门设置专职的需求管理岗位，主要侧重于对全行业务需求的整体把握，但细化需求和生命周期管理还不到位，毕竟需求管理岗位的人员精力也有限。

此外，每个业务部门都负责提交业务需求，但是业务部门中很少有人负责该部门的需求管理。因此，供应商(技术部门)和需求方(业务部门)都有相对广泛和分散的需求管理。需求精细化管理需要以工具的形式集中和细化全行的业务需求，为所有业务部门和分支机构建立一个动态的、三维的、可追溯的需求全景图，以实现需求提出部门、需求管理部门和实施部门之间的信息共享和高效协作。

二是需求的质量管理，要求需求文件的质量标准严格规范。要站在全行的高度，严格规范要求的表述形式、内容规范和修订记录，减少一句话的要求，最大限度地减少因描述模糊、范围不清、要求质量不高造成的时间延误。在需求规划中，要综合考虑各相关系统的实施问题，明确业务需求和边界划分，最大限度地降低不必要的延迟风险，提高交付质量。

还需要严格规范文件管理。需求文档的质量直接影响需求实现的时间和成本。许多银行将“文件”视为it资产。目前，许多银行采用外包方式进行it系统建设，外包员工流动性大，需求单据成为重要的交接凭证，“人走单据留”。因此，在加强外包风险管理的过程中，我们也要特别注意需求文档的规范化管理，特别是对于一些当前的业务需求，中间可能会多次修改。有必要确保修订记录是可追溯的，要求文件是及时更新和完整的。

目前，许多银行提出了“双速it”的概念，将银行业务分为稳健业务和敏捷业务。从需求管理的角度来看，即业务需求是分层管理的，例如，根据业务的性质，它们分为传统业务需求和互联网业务需求；根据业务是否标准化和可重用，分为标准化需求和非标准化需求；按照需求登陆方式，分为项目需求和日常需求；根据需求属性，分为政策需求和业务需求；根据需求的紧迫性，可分为紧急需求和一般需求等。通过对业务需求进行分级和分类管理，可以更有效地分配和使用有限的资源，提高资源使用效率。在此过程中，需要有效协调各业务部门和分支机构，只有全行共同努力，才能实现需求的高效分级分类管理。

鉴于网上业务的独特性，许多银行大力推进业务团队和技术团队的整合，并在涉及网上业务的部门，如网上财务部和直营部，建立了由业务人员、产品人员和技术人员组成的敏捷团队。通过改变人事部门的所有制和考核制度，建立部门内部的技术支持能力，实现需求的自我控制。在这种模式下，有利于对内部需求进行集中、统一、精细的生命周期管理，增强网银部门的业务自主性。它还可以为传统银行内部的业务和技术的整合和发展创造新的途径。但是，也要注重与科技部门的信息共享和协作，建立统一的框架，避免重复建设和内部消耗。

目前，客户需求日益呈现出个性化、专业化和定制化的趋势，对需求响应的及时性提出了更高的要求，银行精细化管理信息技术需求势在必行。渤海银行的赵志红先生在《敏捷银行:从大象到猎豹的进化》一书中指出，“数字化发展促使人类进入一个“微粒化”的社会，在显微镜下可以清晰地看到和识别出多样化和差异化的个体，就像“微粒”一样。过去的模糊平均业务模式正在被不断出现的在线数据所改变，这使得业务、医疗、金融等灵活、准确的服务得以实现，也为金融供给方深化结构改革提供了新的土壤。就像运动和健身能让你精力充沛、灵活掌控生活一样，商业银行也需要“保持健康”，从大象进化成猎豹。”精细化、动态化和工具化的需求生命周期管理可以有效地帮助商业银行向敏捷银行转型。

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