德国企业为何这么牛？因为坚守这9个法则

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许多人认为德国的经济奇迹一直延续到现在，大多数德国企业在经历了国内外各种政治动荡和危机后，仍在稳步、均衡地发展。在这一现象背后，德国企业与时俱进，甚至提前计划。

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我曾在德国学习和工作，并与各种德国企业打过交道。经过长时间的观察、思考和阅读，我对德国企业繁荣稳定的商业智慧有了深刻的理解，并将其归纳为九大法则。其中一些法律是德国人谈论的，而另一些法律是他们保守秘密的。

规则1:目标是长期的

众所周知，当一个企业遇到巨大的经营困难或全球经济危机时，典型的美国企业会立即裁员。那么，德国公司会怎么做？

德国企业有一个应对经济危机的法宝，那就是短期工作制，它有100多年的历史，被诺贝尔经济学奖获得者克鲁格曼誉为具有“劳动力储备”功能的政策。

短期工作制意味着企业可以通过缩短工作时间、临时降低工资、安排培训或休假以及尽量避免裁员来与员工一起度过危机。2008年，在全球金融危机期间，高端汽车面料制造商罗斯科公司的销售额下降了20%，但该公司并没有因此裁员，而是利用经济低迷让员工接受在职培训。

那么，德国老板愚蠢又富有吗？当然不是。短期工作制度是管理者长远眼光的重要体现:有了这一制度，德国企业可以做好长期人才储备，节省企业复兴后重新招聘和培训人员的成本。

该系统使员工不必担心失去工作，即使环境恶劣或业务表现不佳。这种安全感是员工对企业的绝对忠诚和对工作的奉献的交换。

此外，德国企业的长期战略思维还体现在高管的稳定性和薪酬设计、长期规划和投资决策上。

规则2:以创新引领市场

德国第二大电子商务公司奥托(Otto)的首席执行官比尔肯(Bilken)表示:“如果你只复制和粘贴，公司永远不会成功。”德国产品的主要卖点是技术、创新和提供的价值，而不是低价。持续的技术创新是许多德国制造企业繁荣的根源。

在许多人看来，创新似乎神秘而遥不可及。事实上，通过持续和小规模的过程和产品改进来提高产品质量是一种更现实的创新。即使在德国企业中，典型的创新过程也主要是由许多小的改进和改进积累起来的。

大多数德国公司都有一个持续改进的过程，并设立特别奖金。宝马通过一个名为“i-motion”的金点子计划不断提高公司的业绩。蔡司曾经是收集员工建议最多的德国公司，其员工平均每年提出5000多条建议。

规则3:深入培育全球专业市场

德国企业可以在全球客户和竞争对手眼中树立标杆地位，以高度集中和专业化为核心，这是许多德国企业的共性和管理灵魂。专业化和国际化的有效结合使德国企业感到如鱼得水，而这“水”的体积仍然很大。

一方面，德国公司专注于高端、细分和利基市场，在产品研发和制造深度上拥有绝对优势；另一方面，大企业和中小企业都积极开拓国际市场，确保产品营销的广度。

虽然许多德国企业不为普通消费者所熟悉，但它们在全球细分市场中拥有很高的市场份额和独特的品牌影响力。德国拥有2300多个世界知名品牌，其中大部分活跃在某些专业领域和利基市场，相当一部分主导高端市场。

例如，弗莱施公司专门生产用于宠物的伸缩皮带，他们已经赢得了全球小型狗用皮带市场的70%。该公司的口号是:“我们只专注于一种产品，但我们做得比任何人都好。”德国的四大豪华车品牌奔驰、宝马、奥迪和保时捷共占全球豪华车市场的90%左右。

规则4:基于核心能力的多元化

企业的多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化。牛津大学商学院(Oxford University Business School)的惠廷顿教授对美国、英国、法国和德国的前100家工业企业进行了比较分析，发现“备受推崇的多元化战略似乎是长期增长的可持续药方，它能够提供超过一般水平的稳定财务回报。”

在相关的多元化经营中，新产品、新市场和新客户与企业的核心竞争力密切相关，企业的不同业务可以形成协同效应，以较少的投资获得较大的产出，从而实现企业的良性发展。

在德国，相关多元化是主要的战略模式。在德国大型工业企业中，西门子、宝马、巴斯夫、拜耳等。一直坚持这种多元化战略。正是因为追求这种多元化的模式，大多数德国企业都是中小企业:企业不是盲目追求完美，而是深入工作；即使我们遇到增长瓶颈，我们也会尽力围绕核心竞争力拓展业务。

当时，如果美乐家在第二次世界大战后没有围绕其主要业务进行多元化经营，就不会有如今享誉全球的德国婴儿奶粉品牌，因为你永远不会想到美乐家的前身只是一家生产干面包和饼干的食品工厂，这家工厂是由两位德国面包师于1921年在德国的一个小村庄建立的。

规则5:与客户保持长期密切的关系

许多德国企业成功的秘诀之一就是在保持技术优势的同时重视与客户的长期合作，并通过一揽子服务措施不断提高客户满意度。德国著名企业管理顾问安娜·舒勒(Anna Schuler)认为，与客户沟通应该是企业管理者的首要任务。换句话说，企业高管也应该直接与客户打交道，最好是接近客户并了解他们的需求。

在一项对德国隐形冠军的调查中，超过75%的企业指出他们的高层管理者与客户有着密切的个人联系。丽贝卡首席执行官埃里希伯格(Erich Berg)表示:“与顾客的关系就像婚姻一样，需要经营和维护。”公司与1000多个客户保持着长期的合作关系。公司成立之初的第一个客户仍然是公司的重要客户。

规则6:与同行合作共赢

我猜你不知道(德国人也不会告诉你)。在德国，竞争对手之间的合作是企业界的共识和普遍现象。德国企业普遍认为，竞争不是生与死，而是合作与共存的双赢；竞争的目的是为了更好地发展和提升自己，而不是盲目地淘汰竞争对手。abb跻身世界三大德国豪华车市场，除了激烈的竞争外，在一定程度上也得益于奥迪、奔驰和宝马的合作。

德国企业强调团结合作的传统可以追溯到19世纪中后期。《经济学人》甚至认为，“强调合作而非竞争”是德国成为一流国家的关键原因。1875年，德国只有四个卡特尔垄断组织。1905年，这个数字增加到了385！

历史上，同一行业的德国企业之间形成了许多“利益共同体”。这是一种相对松散的联盟，通过这种联盟，同一行业的企业可以协调各种政策，从技术专利到行业标准，成员企业经常交叉持股。

在今天的德国，同行业的企业之间有各种形式的合作。常见的形式主要有建立同行合作网络、成立合资企业、组建企业集团等。

规则7:吸引并留住核心员工

百年老店博世公司(Bosch Company)的创始人有句名言:“我不是因为钱多才付高薪，而是因为工资高才赚了很多钱。”为了吸引和留住人才，德国企业不仅提供了相对公平但有吸引力的薪酬体系和工作条件，还采取了员工培训、全面授权、内部提拔高管、员工之间分享利润等一系列措施。

德国企业尊重并高度重视技术和专家人才。许多德国企业实行专家的专业发展模式，使他们在企业中有广泛的自我发展和提升空。例如，在蔡司的专家员工中，高级首席专家和所谓的蔡司院士与公司的高层管理人员处于同一水平，高级专家和首席专家的级别相当于公司的中层管理人员。

如果关键员工因各种原因离开公司怎么办？德国企业所做的是:欢迎好马吃回头草。这种现象在德国高科技行业尤为普遍。Sap有每年为离开公司的员工举行盛大聚会的惯例。sap公司2%的员工和西门子公司3%的员工都是好马。考虑到这两家公司的雇员总数庞大，这个比率背后有相当多的绝对数字。

规则8:奉行谨慎和保守的金融政策

德国有句谚语:“谨慎是成功之母”。这句谚语在德国的商业运作中得到了充分的体现，尤其是在财务决策中。在目睹了英美制造业的持续衰退后，德国企业对英美的工业金融体系和企业管理模式更加不屑一顾，并继续坚持德国的保守风格。100多年来，西门子一直遵循融资政策:1/3的利润用于分红，1/3用于公共储备，1/3用作公司的隐性储备。

德国家族企业股东权益的平均份额已经达到43.5%，甚至上市公司也可以达到37.6%。股东权益比例越高，意味着企业财务状况越稳定。德国企业的融资渠道仍以银行贷款和内源融资为主，但对英美企业常见的融资渠道资本市场和私募股权持高度怀疑态度。

德国有330多万家企业，其中只有830家是上市公司。大多数德国企业都是家族企业，他们在做财务决策时有两个原则，即最大限度的安全性和独立性。各种各样的工艺和数千种技巧很大程度上是由于家族企业代代相传。

规则9:正视冲突，将危机转化为机遇

当遇到问题、冲突和危机时，典型的德国方式是直接面对这些冲突和危机，分析原因，通过有效的沟通解决冲突，从而化危机为机遇。

德国人认为，如果人们能够在个案的基础上进行理性的讨论和辩论，不会损害工作中的合作气氛，反而会促进沟通，提高工作绩效。在德国公司，如果部门经理之间，甚至是下属和上级之间有争吵，不要感到惊讶，因为他们会在争吵后坐在一起喝咖啡，当他们在公司或部门参加晚宴时，他们会一起聊天、大笑、喝酒。

许多家族企业都制定了一套公司治理机制或家族章程，明确规定了股东、经理和监事之间的权利、义务和责任，并为各项决策的实施设定了规则和方法，以提高企业的决策能力，创造最大的管理价值。虽然家庭章程不是万能的，但它可以缓解或消除许多矛盾和冲突，使企业能够将时间和精力集中在业务层面，企业规模越大，就越需要家庭章程。

结论:采取预防措施，提出“管理4.0”

二战后，德国在废墟的基础上创造了一个令人瞩目的经济奇迹，这使得全世界竞相研究和学习德国企业的管理模式。许多人认为德国的经济奇迹实际上一直延续到现在，因为大多数德国企业在经历了国内外各种政治动荡和危机之后，一直稳步、均衡地发展，可以说是欧美发达国家中的佼佼者。在这一现象背后，德国企业与时俱进，甚至提前计划。

为了迎接“工业4.0”时代，德国商业和管理界提出了“管理4.0”的新管理体系。弗劳恩霍夫协会的亨克教授说:“要实现工业4.0，我们必须首先实现管理4.0。”我们不能仅仅将工业4.0视为一场工业革命或技术革命，它也是一场企业管理革命。“人”是行业4.0的核心，变化直接影响人，人需要及时改变和调整自己，以适应新时代的要求。(作者:赵振勇，摘自《创新与管理4.0》)