宋志平：我在国企的岁月都做对了些什么

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近日，中国上市公司协会会长、中国建材集团前董事长宋志平在第四届全国发展论坛上发表讲话。他说在国有企业工作了40年后，他做了五件事。

图为宋志平在演讲。

以下是演讲内容(带剪辑):

我在国有企业工作了40年，使这两家企业从小规模就跻身世界500强。有些人总是问我这么多年来在国有企业学到了什么，做了什么。

首先，点燃员工心中的火，发动一场机制革命

我深刻理解到管理者应该点燃员工心中的火，调动他们的积极性。

自1993年以来，我一直是国有企业的领导和北新建材的厂长。当时工厂很困难，资金短缺，所以我不能支付员工工资，所以我在三十多岁的时候去当了厂长。

不用米饭做饭怎么样？我发现当时的员工没有积极性，每天都有数百人迟到早退。我问员工，你能做些什么来激励自己？振作起来？员工们说我们已经多年没有加薪或合住一套房子了。我理解问题的根源。如果不提高工资和分割房屋，每个人都不会有热情，工厂也不会盈利。

为了解决这个问题，我在空.工厂挂了两个气球一个气球上写着“工资逐年上涨”，另一个气球上写着“房子逐年建造”，这样成千上万的员工就可以看到新厂长的想法和决心。后来，我实现了我的承诺，每年建一栋宿舍楼和12栋楼。那个地区工人的工资最高。北新建材的石膏板生产线十几年只能生产七八百万平方米的石膏板。我当厂长的第一年，产量就超过了2000万平方米。

我以前是负责销售的副主任。我对设备和管理一无所知。每个人都怀疑我是否称职，但我创办了这家企业。因为我明白一件事，管理者必须了解员工的追求，这是管理的根本。

做生意这么多年后，我一直很注意如何让每个人都有动力。如果员工没有积极性，这个企业就永远做不好，因为企业归根结底是由人组成的。你不能只看机器、工厂和土地。如果人们懈怠，其他一切都是无用的。

在我即将退休的时候，我写了一篇文章《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》，意思是机制革命是最重要的。归根结底，要搞好国有企业，就要解决机制问题。如果机制不好，就没有热情。有了这个机制，企业就不需要神仙了。没有机制，神仙在企业就做不好。

过去，国有企业的机制改革被称为“三旧”——劳动、人事和分配。今天，有必要进行“新三项”改革——员工持股、管理层持股计划和超额利润分红权。企业所有的钱不能被所有者拿走，而应该分配给经营者、技术骨干和劳动者，这样企业才能做好。

作为国有企业，有人主张充分发挥精神优势，也有人主张注重管理。我认为最重要的是机制。这取决于企业利益和员工利益之间是否存在正相关关系。如果有，就有一个机制；如果没有，这种机制就不存在。

我用这个机制来振奋北新建材，我认为我在这个问题上做的是对的。这是我这么多年来做对的第一件事，我看到了企业的核心问题——“每个人的心”。

第二，从上市到混合所有制

1997年，我带领北新建材在深圳证券交易所敲钟，2006年，我带领中国建材在香港上市，2009年，我带领国药集团在香港上市。我担任上市公司董事长19年，包括a股董事长和h股董事长，所以大家都说我是“运动员”中的“教练”。

北新建材和国药曾经是老国有企业，我们的上市是被迫的。因为政府和银行切断了我们的金融支持，把我们推向资本市场融资。上市后，我们进入了一个全新的参照系。我们不再是纯粹的国有企业，我们必须把市场机制引入企业。当时，国有企业的上市被称为“打包上市”，即把企业中的一小部分好资产打包拿出来引进资本，形成母公司和上市公司两个企业。上市公司能够得到快速发展，同时促进母公司的发展和人员安排，整个企业也在不断完善。

然而，从上市中获得资本是不够的，有必要进行混合所有制。如何混合？例如，如果国药上市后有一定的资本，它会寻找当地的顶级民营企业收购国药的部分股份，并留下一些股份。通过这种方式与私营企业的资本相结合，我们扩大了我们的资本，扩大了国有资本的影响。国药集团的国有资本只有35%，而65%是社会资本。中国建材的国有资本只有25%，其中75%是社会资本。

企业首先依靠上市来筹集资金，获得第一罐黄金，然后通过发展混合所有制吸引大量社会资本共同发展。这是中国建筑材料和中药发展的奥秘，也是我多年来做对的第二件事。

第三，从滚动发展到联合重组

经过30-40年的发展，中国几乎所有行业都存在产能过剩，一些企业仍然存在分散管理，需要进行重组。谁来重组？中央企业。因为中央企业率先重组，有几个特殊的优势:

首先，很多干部都有部委工作经验，视野更开阔，立场更高。这种思维方式非常有利于重组。

其次，国家的“大型复合机构”和进出口公司都位于中央企业，这对他们来说是一个独特的基因，但当地企业和私营企业很难有这些优势。

我推动了中国建材和国药集团的重组。我在中国建材组织了一次大规模的水泥联合重组，现在中国建材已经成为全球水泥之王，年产水泥5.3亿吨。

我在国药的时候，这个国家缺少一个医药分销网络。我将重组中国建材的方法应用到国药集团，并在短短五年内重组了地级市的分销网络，形成了今天的国药集团。

这两家企业处于完全竞争的市场，基础很差。他们原本在中央企业中是默默无闻的，没有联合重组他们不可能走到今天。

第四，从竞争到竞争

陈春花老师最近写了两本关于共生和协同的书。在做生意的过程中，竞争和合作对我们来说非常重要。虽然竞争是市场的基本理论，但它不是完美的，有理性的和良性的好竞争，也有恶性的和破坏性的坏竞争。当然，我们不应该搞垄断或卡特尔，我们应该在同行中保持良好的自律，保持一个健康的市场。尤其是行业内的龙头企业应该起到表率作用。如果他们带头打价格战，这个行业肯定是一团糟。

企业要想盈利，就必须建立合理的价格体系。过去，我们经常谈论衡量成本和利润，以及通过降低价格来扩大市场份额。然而，过剩经济下的降价只能带来行业内的相互报复，这不符合市场规律。因此，我认为回归应该理性竞争。

德国著名管理学家赫尔曼·西蒙(Hermann simon)写了《定价赢》(Pricing Wins)，他说大批量降价是死路一条。他的定价获胜原则认为，价格不是由市场客观决定的，制造商和供应商在价格上应该有一定的主动权。在中国建材，我改变了每个人的经营理念，从数量到价格，即稳定价格，保证数量，降低成本。我们的产品在行业中价格相对较高，我们从来不降价或打价格战，而是带领整个行业回归合理价格，所以行业发展得很好。同行业是竞争对手，但我们也要合作，维护行业的健康秩序，尤其是龙头企业要发挥好旗帜作用。

在我整合水泥行业之前，中国的水泥价格太低，整个行业的利润只有80亿元，比瑞士的水泥公司还要少。现在，虽然中国的水泥价格仍低于国际平均价格，但水泥行业已经盈利1800亿元。如果水泥价格太低，企业赚不到钱，就很难进行环保和技术创新。我在北新建材的时候，从来没有说过“质优价廉”的话，我的八字方针是“质优价廉”。因为我认为质量是有成本的，做好质量，然后追求合理的价格，而不是刻意达到最低的价格。

第五，从管理到运营

自从工业革命开始以来，企业的基本逻辑一直围绕着如何生产更多的产品来满足社会的需求。因此，在过去，我们的主要任务是人与人之间的管理，主要关注的是组织的效率。但是现在很多行业都处于过剩状态，随着人工智能和数字化的发展，企业所需的人员数量大大减少。过去，一个日产5000吨的水泥厂需要2000人和20多个部门。后来，它只需要200人，现在变成了50人甚至十几个人，更不用说20多个部门了，只有一个厂长和两个副厂长。信息化大大简化了管理。

管理仍然非常重要，但由于市场、创新技术和商业环境的不确定性，现在更大的问题是运营。管理就是正确地做事，并解决效率问题。管理就是做正确的事情，解决利益问题。今天，企业的领导者，作为一个经营者，肩负着在不确定性中做出正确判断和选择的重任。这种责任是不可替代的，管理可以下移，这样部门才能做好。

诺基亚总裁在公司破产时表示:“诺基亚没有做错什么，但我们破产了。”他的意思是他在管理上没有做错任何事情，但是他在战略选择上很慢，因为这样一个好的企业跟不上智能手机的潮流。

美国管理科学家克里斯汀说，如果一个企业过于依赖管理，它就会衰落。商业领袖通常特别提倡管理，因为他们经常从基层做起。在北新建材的头十年，我也提倡管理，这几天我对管理的细致程度感到惊讶。但是后来我发现时代变了。对商业领袖来说，更重要的是面对市场、技术和商业模式的新变化。为了及时进行方向调整并采用新的逻辑，他们必须将管理放在首位，并将管理下移。

作为一个国有企业40年后，我认为以上五点是最正确的。