阿里 VS 腾讯：新零售的十年之局

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京东的新客户收购成本在2014年为82元，2016年为148元，两年内几乎翻了一番。然而，与此同时，近年来线下边际客户成本保持相对平稳(不计租金)，用户忠诚度将会更高。

从宏观角度看，新零售发展的背景是网络流量红利的底部。

京东的新客户收购成本在2014年为82元，2016年为148元，两年内几乎翻了一番。然而，与此同时，近年来线下边际客户成本保持相对平稳(不计租金)，用户忠诚度将会更高。

因此，线下零售渠道的价值正在被重估。

在谈到宏观层面之后，我在中观层面有三条主线。一是看纵向层面，谈谈新零售巨头的布局；第二，横向来看，两大巨头如何在各个领域全面展开竞争，最后，细化他们的思维差异。

中间视图中的布局思想

(阿里腾讯新的零售整体布局)

图为阿里腾讯在新零售区的整体布局。新零售战略提出后，阿里巴巴零售板块布局明显加快；腾讯还成立了一个专门的智能零售部门，以京东和永辉为两大主力。

从横向看，阿里和腾讯都在各个领域全面发展。

第一个是创新的新鲜超市。事实上，电子商务在生鲜食品领域的影响相对较小，因为物流成本在其成本结构中占有很高的比例，所以当客户订单相对较低时，很难支持如此高的成本，这为线下实体零售生鲜食品企业提供了生存机会。

永辉在这方面做得很好，但同时也出现了一些新的格式。如盒马新鲜生活，超级物种，新鲜食物BBK浪漫(002251)，大润发游仙等。综上所述，这些格式可能有几个共同点:一是更加注重在线，二是新鲜食品的比例非常高，而且是一个相对自由化的布局。

第二个街区是一家社区生鲜超市，代表永辉人寿和钱阿姨，今年是京东的股东。最近也有一些新鲜的传说吸引了一级市场资本的更多关注，它们也是典型的基于社区的新鲜超市。

第三个领域是杂货店的b2b领域，这也是一个万亿美元的市场。JD.com和阿里提出了“百万小商店”的计划。其实质是使用saas系统和数据来授权小商店，但也有许多困难，如小商店业主的教育和接受程度低。

第四个板块是体验式专业连锁。苏宁、JD.com和小米都进入了市场，它们主要是家电企业。他们不是以销售商品为主要目的，而是通过增强用户体验和品牌形象来吸引在线渠道。

第五部分是热门的无人零售模式，就像自助售货机中的天使橙；然而，无人值守的便利店在技术或政策方面仍有一些未解决的问题；至于无人看管的货架，其本质是一种交通业务。

目前，这款游戏的竞争相当激烈，特别是每天都有优秀和新鲜的玩家进入游戏。基本上，这些玩家有强大的资本支持，但是因为盈利模式还没有建立，他们仍然处于烧钱的阶段。

最后，我们来谈谈阿里和腾讯在新零售领域的布局。

阿里仍在打核心，布局也更深。一方面，他积累零售资源，另一方面，他以一种自我操作的方式尝试各种模式和格式，并通过不断的试错迭代贯穿整个方法论。“自主创业”的方式是因为阿里喜欢控制自己，自身的零售资源和供应链资源也很丰富。

(阿里的新零售布局创意图)

这是阿里新的零售布局。我建立了两个坐标，一个是增量或库存，另一个是自营或平台。例如，黑马属于自主经营和增量创新；阿里零售+是一个自主经营和基于平台的创造；银泰是一个自营和股份制改造。

银泰被阿里收购后，这种转型实际上相当困难，尤其是百货行业，那里有合资因素，所以进展相对缓慢。就平台股票的转型而言，是阿里的零售链接赋予了小商店权力。

另一方面，腾讯通过零售商强大的触角实现了自己的流量并提高了质量。如果我们说阿里是变革和集权制度的领导者，那么它适合自我意识薄弱的零售商。腾讯是一个分散的系统，更适合自我意识强的零售商。

微观案例研究

在中观层面，我们做了两个微观层面的深入案例研究。一种是箱马，另一种是超级物种。最后，我将谈谈阿里的其他一些探索项目。

先看看那匹黑马。从店面布局来看，博世玛清新生活的新鲜面积占了很大的比例，主要是中高档品类。与此同时，餐饮面积增加，以支持现金销售和现金销售。

从整个网站的布局来看，它是可以自由移动的。这是什么意思？让我们来看看我实地调查过的两幅手绘图纸。

图1是先声上海徐汇店的移动图，图2是家乐福紧挨着徐汇店的移动图。可以清楚地看到，在整个场地的布局中，箱马更加自由。事实上，出入口都是一些高频率的消费商品，顾客的选择会更加开放和自由。但家乐福不是。如果你想买一瓶水，尤其是在紧急需要的时候，那会很麻烦。

在商品层面，我们也调查了商品的结构。从调查结果来看，博克斯马的主要产品，如龙虾和帝王蟹，价格优势非常明显，但其他产品相比传统超市有溢价，平均高出9.5%。当然，这是一种设计。这种商品结构自然可以筛选出价格敏感度低、购买力强的客户。

在客户定位部分，我们在商店做了一个抽样调查。Boxma的顾客价格可达160元左右，而其他生鲜超市的平均价格为60元。就客户群而言，18至35岁的客户可以占到一半。

对于箱马配送，商店作为前端仓库可以使配送时间比新鲜的电子商务强。此外，箱马有自己的配送团队，每份订单的配送成本约为7.5元。网上客户的平均单价超过70件，可以支付配送成本。

(方框马先生业务逻辑图)

上图是Box Horse的业务逻辑图，可能有点复杂。我会做一些解释。

事实上，我们提炼了几个关键词:客户群、用户体验、餐饮业务、生鲜比例、物流和配送及其定位。所有这些关键词相互之间都是合理的，可以形成一个封闭的商业循环。

例如，在零售端加入餐饮业务，作为一种比新鲜食品更频繁的消费，可以吸引更多的线下顾客。此外，箱马最早没有使用阿里流，所以它必须通过线下的自由流被引导到排水线。

另一个例子是，它把商店作为前台仓库，这可以方便物流配送和节约成本。据了解，成熟的黑马商店可以收支平衡，这是非常重要的，因为创造这样一个强大的用户体验的成本肯定会很高，所以一定会找到一个更合理的成本效益结构。

从商业效果来看，Box Horse通过线下的强大体验、店铺背书和支付指导，将线下流量抽干至线上，突破了传统的效率限制。

我们知道河马的平均效果是3万元/平方米，明显高于传统企业。从各种方式的上市公司年报来看，传统企业约为1万元/平方米。同时，从租金的角度来看，由于超市的租金相对较低，将位于这样一个核心位置的商店作为前台仓库，在保证时效性的同时，也可以大大降低成本。

(方框马宪生利润公式图)

根据利润公式，净利润是营业收入乘以毛利减去营业费用。那箱马有一点特别，那就是这条线上的比例比较高，达到了50%，这条线下的交通也很好。总的来说，Box Horse还没有盈利，但如果扣除系统研发成本，我认为这种模式目前仍然可以工作。

至于未来黑马的发展道路，我们可以看到他们一直在一步一步的迭代和扩展到全国各地。我们看到上海已经有了一个像Box Horse f2这样的便利店，所以Box House继续探索便利店，甚至无人商店和其他新形式是一条不可避免的道路。

让我们比较一下黑马和超级物种的区别。

(上海市箱马鲜种和超级种商店分布图)

从盒马生鲜和超级品种的店铺分布图可以看出，盒马覆盖了社区人群的餐桌经济，开启了生鲜、美食和餐桌经济的整体概念，实现了从原料来源到餐桌的一站式配送。主要分布在城市边缘的超级物种是围绕流动人口的商业圈经济。

超级物种在定位上类似于黑马，它也是针对年轻人的。顾客的单价超过100元，但它是基于八个独立孵化的车间，在特定的商业区，人们会有不同的“品种”组合。当然，它的店铺面积相对较小，一般不超过1000平方米，而宝箱马的店铺面积在几千到一万平方米之间。

正如我们之前所说，河马是一个非常好的o2o案例。这个超级物种已经为线下服务建立了多个入口，如永辉生活、微信小程序、饥饿等外卖平台，但它的网上订购率低于黑马。

在格式迭代部分，我们说Box Horse的格式迭代非常快，除了便利店和无人商店，它还在尝试与李猩和三江集团联手。另一方面，超级物种的迭代主要是伙伴系统的自孵化，延续了永辉超市(601933)的管理模式，六个人，每个人是一个伙伴，然后选择一个团队领导分享超额利润。

事实上，这相当于一个内部创业平台，每个人都是企业家。我们可以看到，永辉的业绩在过去几年里增长迅速，这与它的合伙制有很大关系。

如果你从战略角度来猜测黑马的新品种和超级品种，我认为黑马有三条主线:

一是合资转型，出口箱型马模式:运用箱型马方法论，对三江购物(601116，咨询股)、新华都(002264，咨询股)、高辛零售等进行探索和转型。

二是共享战略资源:通过战略持股与三江、大润发合作，共享供应链和成员资源。

第三，坚持迭代:用阿里雄厚的资金进行尝试和推广，在新的零售模式下尝试新的形式。

超级物种仍将专注于自身的战略发展。超专业是永辉系统下孵化的创新项目，希望能对上市公司的业绩有所贡献。在现场，因为超级物种的定位比永辉的大卖场高，我们绝对希望以此为起点，连接全球供应链。最后，超级物种可能是腾讯“智能零售”的典型案例，它将承担对接和尝试腾讯“智能零售”的任务。

最后，我想谈谈阿里在新零售领域的其他探索项目。因为黑马用自己的力量进行渐进式创新，难度最低，所以跑得最快。但是其他项目很困难。

例如，阿里已成为银泰项目的控股股东。我们知道线下百货商店实际上很难数字化，它们都是合资企业。与自营相比，创新相当困难。

目前，银泰合资企业的比例超过80%。就趋势而言，银泰在过去几年做了在线数据，也降低了合资企业的比例。在新业态的落地和探索方面，实现了线上小吃店、智能家居店、无人服务店的落地和孵化，宁波银泰也整体转型升级。将来，我们也可能和其他零售企业一起出口一些技术管理，这我们可以在后面看到。

但总体而言，银泰仍处于旧城改造的“从-1到0”的道路上。

那么阿里零售链接也是一个非常大的市场。目前，年销售额超过1000亿元的便利店有近10万家，年销售额达到万亿元的夫妻杂货店有660万家，主要分布在四个五线城市和乡村。

但是任忠要改变现有的经销商体系还有很长的路要走。

一方面，现有的经销商系统已沉淀多年，并已形成一个坚实的网络。另一方面，这对夫妇的杂货店教育水平相对较低，很难接受新事物。这个领域的竞争将来会很激烈，但是阿里有一个很大的优势，那就是他的推进力很强。

从短期来看，互联网巨头仍然是新零售业的主角。从长远来看，新的零售业可能会在未来十年给我们的生活带来巨大的变化，新的零售业大战将会持续很长时间。

十年新零售

让我给你看一份财务数据。在上一个财年，阿里和腾讯的运营净现金流是a股主要零售商的两倍(不包括负值)。

互联网巨头和a股收入排名前十的零售企业的经营净现金流量(1亿元，去年年报)

因此，无论从财务压力、公司效率还是流量优势来看，巨人仍将是新零售的主角，这是肯定的。

从目前来看，超市领域新零售的创新已经基本完成。由于超市消费频率高，布局优先，但百货商店仍处于转型过程中。

我认为未来新零售的核心是数据创新。因为传统零售业实际上在数据方面做得很差，例如，永辉每天可以有200万人来买东西，但真正能够保留的数据量相对较少，超市或企业在用户离开商店后很难与他们联系上。但在未来，阿里和腾讯将为线下企业提供一些工具来促进他们的营销。

那么你对新零售业的十年有什么看法？我认为我们可以比较一下阿里巴巴云十年的情况。

阿里巴巴云实际上是在2008年开始这么做的，到现在已经做了十年了。所以现在回头看，新的零售领域可能是阿里刚刚开始布局的领域，就像十年前的阿里巴巴云一样。

未来，阿里和腾讯之间的竞争将会越来越激烈，因为这个市场的空空间太大，线下交易仍然占70%到80%,这比云中的空空间要大得多。因此，未来新零售的竞争游戏，阿里和腾讯的战争，可能才刚刚开始，未来会出现越来越多的新业态，会有越来越多的资本进入。