柳工前国际部总经理黄兆华阐述企业出海的战略

本篇文章3612字，读完约9分钟

广西柳工是一家高度国际化的中国企业。目前，柳工海外业务贡献率已跃升至35%左右；近万名员工中外籍员工的比例为20%；海外资产已经从零开始占到柳工总资产的20%；工程机械产品出口居中国前三位。经过十多年的发展，柳工走出去的战略取得了巨大的成就。

广西柳工(000528)是一家高度国际化的中国企业。目前，柳工海外业务贡献率已跃升至35%左右；近万名员工中外籍员工的比例为20%；海外资产已经从零开始占到柳工总资产的20%；工程机械产品出口居中国前三位。经过十多年的发展，柳工走出去的战略取得了巨大的成就。 广发银行特约专家、原柳工国际部总经理黄先生认为，中国企业的全球化应从以下十个方面进行分析:

全球战略与战术突破的关系

业务发展和组织进化之间的关系

市场拓展与内部力量培养的关系

国际商务和国内商务的关系

新兴市场和成熟市场之间的关系

内生发展与外延增长的关系

规模扩张与转型升级的关系

业务发展与风险管理和控制的关系

国内雇员和外国雇员之间的关系

全球发展和地方一体化之间的关系

今天，“走出去”智库出版了黄先生的《全球战略与战术突破的关系》，供中国“走出去”企业的管理者和投资者参考。

必要的

1.广西柳工是一家位于偏远的西南腹地的国有企业，经历了15年的艰苦发展，海外业务规模全面扩大了100倍。在全球范围内完成了营销网络和价值链的深度布局，成为中国国际化程度最高的企业之一。在这个过程中，战略导向发挥着不可替代的作用。

2.十多年前，有许多工程机械企业的海外业务起步时间、业务规模甚至组织结构都与柳工相似。然而，海外业务的规模和成熟度一路上互不相同。最大的差距在于缺乏明确的战略指导和必要的资源投入。

3.针对海外业主资金短缺、融资能力差的痛点，结合国内金融资源优势和大力推进epc+f、epc+投资模式的创新应用，在全球工程和基础设施领域攻城并占地，一举确立了全球产业优势地位，取得了中国交通建设(601800，诊断股)、中国电力建设(601669，诊断股)、中国能源建设等一大批成果。

文本

正文/黄

战略在国际发展中的决定性作用

战略决定企业的未来。目前，走出去、走战略第一的理念已经被大多数中国企业所接受。然而，在中国企业出海的早期，由于历史条件的限制，他们大多是短期的机会导向型企业，包括华为、吉利汽车和中国通信建设等全球领先企业。

随着海外业务的不断拓展和国际化的不断深入，企业一方面需要在日常运营层面抓住发展机遇，另一方面需要冷静下来，在战略层面着力构建清晰的全球发展战略和路径。特别是在世界上正在经历大发展、大变革、大变革的汽车行业，企业不考虑全球技术变革趋势，以全球视野为坐标进行战略规划是完全不可想象的。

具有明确全球化战略的企业通常呈现以下特征:

从全球的角度和高度来看待发展和变化，我们可以对全球产业的特征有更深的了解。放眼世界一流的龙头企业，我们可以真正发现自己的缺点和不足，避免自满和自满。敢于在全球坐标系统中设定具有挑战性的发展目标，使企业充满激情地向前发展，不断创新。

全球资源包括有形资源，如市场资源、上游原材料、技术资源和金融资源，更重要的是，包括无形资源，如顶级情报和商业理念。

深化企业全球业务的过程也是不断提高利用全球资源能力的过程。华为的英国子公司于2011年开始成立董事会。在六名董事会成员中，有三名是英国独立非执行董事，其中英国石油公司前首席执行官约翰·布朗勋爵(Lord john brown)被聘为董事会主席。近年来，华为在英国取得了巨大成功，当地董事会的作用不可低估。

中国企业普遍存在一些本土文化的固有局限性。走出去，积极拥抱外面的世界，可以使企业文化开放和多元化。出生在基层的吉利汽车创始人李书福，一度被视为“疯子”和“疯子”。然而，随着海外事业的深入发展，全球化的视野不断扩大，吉利汽车不仅在“艺术”层面上大大提升了品牌形象和系统能力，而且在“道”层面上提升了个人境界和吉利集团的价值观。

总之:伸出手去摘星星，即使你不能摘星星，你也不会弄脏你的手。

广西柳工是一家位于偏远的西南腹地的国有企业，经历了15年的艰苦发展，海外业务规模已全面扩大100倍。在全球范围内完成了营销网络和价值链的深度布局，成为中国国际化程度最高的企业之一。在这个过程中，战略导向发挥着不可替代的作用。

从2005年开始，以五年为一个大的战略周期，柳工将邀请专业咨询机构与内部相关部门共同制定专门的国际业务发展战略，为未来五年明确方向、设计航道、澄清困惑、凝聚共识。在此基础上，每年将根据经营环境的变化进行战略查询和战略评审，并进行必要的调整。

海外业务相对容易起步。国际贸易可以通过招聘几名销售人员和联系一些海外客户来进行。然而，保持稳定和影响深远是极具挑战性的。如果没有明确的战略导向和强大的战略驱动，海外业务发展到一定阶段后，就会平庸；或者面对复杂的情况，很难做出决定和进退；或者一味进取，欲速则不达；或者对环境的大趋势判断不清，错过机会或遇到风险；或者内部共识难以达成，内部摩擦众多。

十多年前，有许多工程机械企业的海外业务起步时间、业务规模甚至组织结构都与柳工相似。然而，一路上，海外业务的规模和成熟度都不一样。最大的差距在于缺乏明确的战略指导和必要的资源投入。

符合海外市场特点的战术要点

全球化战略应该志存高远，仰望星空空.在战术上，它应该脚踏实地，以脚踏实地的方式寻求突破。否则，所谓的全球化使命和愿景可能成为水中的明月。

客户选择是所有战略的起点。在进入海外市场之前，企业应尽可能了解核心客户的需求，以及选择什么产品/服务来满足海外客户的需求。

在国际商务初期，对客户需求的了解主要是通过与海外客户的定期沟通，包括海外客户对中国制造商的访问和制造商对海外市场的短期研究。

对本土市场的深入了解需要对海外市场进行深入研究，研究对象也更加广泛和深入。

以汽车工业为例。在进入海外市场的初期，本田派出了一个专门的工程师团队在海外市场呆了一年多。他们观察和研究的对象不仅是当地生产和销售的汽车，还包括司机的驾驶习惯和当地道路网的特点。他们擅长法国的环形交通道路、美国的长距离平稳驾驶、德国的无限高速公路和英国的蜿蜒乡村道路。

随着国际业务发展到一个更深的阶段，这种向团队派遣工程师的方法逐渐演变成建立海外R&D中心。目前，中国主要离岸企业在海外重点地区设立R&D中心已成为惯例。

在全球200多个国家和地区，哪一个是最合适的目标市场是需要在战术层面考虑的第二个问题。

从市场发展的角度来看，需要考虑的基本因素包括:政治环境、市场容量、增长潜力、进入壁垒、汇率波动等。

从投资的角度来看，有更多的因素需要考虑。除上述因素外，我们还应考虑更多更深层次的变量，如供应链协同、当地生产要素的可用性和成本、物流便利性、东道国的政治稳定性、安全环境、当地工会地位、当地金融环境、商业友好性以及社会和文化兼容性。

在国内建立的商业模式在国外可行吗？有必要微调和改进国内便捷的商业模式吗？这是进入海外市场时要考虑的另一个关键问题。

由于不同国家的商业规则和竞争环境的不同，以及新技术应用程度的不同，海外市场的商业模式可能与中国的商业模式有很大的不同，不同国家的商业模式也会表现出很大的差异。当缅甸客户购买建筑机械时，他很可能会带着一袋钞票来到商家面前。在美国，近80%的工程机械交易是通过融资租赁完成的。因此，商业活动的关键控制环节和价值创造环节是截然不同的。

当基本质量、成本和技术因素达到竞争的门槛时，升级和超越海外商业模式往往会成为赢得市场的利器。

中国工程承包企业进入海外市场时，根据海外市场的特点，积极调整业务模式，迅速适应以epc模式为代表的海外主流业务模式。此外，针对海外业主资金短缺、融资能力差的痛点，结合国内金融资源优势和“大力推进”中epc+f、epc+投资模式的创新应用，抢占了全球工程和基础设施领域的土地，一举确立了全球产业优势地位，涌现出中国交通建设、中国电力建设、中国能建、中国机械制造等一大批优秀企业。

小米手机在2014年进入印度市场时，并没有简单遵循印度消费者和竞争对手习惯的实体店销售模式，而是采用了在线销售+社交平台的营销模式。虽然这种模式已经在中国市场得到了验证，但在印度市场却是一次真正的冒险。小米的商业模式颠覆赢得了这场赌博。仅在三年时间里，其在印度市场的年销售额就达到了10亿美元，其市场份额与三星的手机保持同步，而三星的手机已经被深度培育了多年。

这篇文章转载自“走出去智囊团”。本文由平台/作者授权的金融网站发布。请不要擅自转载。如果你对干货有意见或文章，你愿意为投资者提供最权威和专业的参考意见。无论你是权威专家、金融评论家还是智囊团，我们都欢迎你积极投稿，进入金融网站的著名栏目。
电子邮件地址:mingjia @ jrj，电话号码:010-83363000-3477。期待您的加入！