付一夫：“把人当人”的海底捞

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一个接一个的政策红利让一群被后人誉为“1992学派”的有识之士率先嗅到了不同的气息，走向大海，寻找自己的世界；此后，它被许多追随者追随，直接催生了一大批民营企业的相继崛起。这些也感染了无数有梦想和对现状感到不安的人。

作者:傅毅夫，苏宁金融研究所消费金融研究中心高级研究员

1992年，共和国迎来了春天。 一个接一个的政策红利让一群被后人誉为“1992学派”的有识之士率先嗅到了不同的味道，走向大海寻找自己的世界；此后，它被许多追随者追随，直接催生了一大批民营企业的相继崛起。这些也感染了无数有梦想和对现状感到不安的人。

其中，有一个来自四川农村的小男孩。

当时，这个年轻人在中国的一家拖拉机厂当电焊工。在他看来，这只是一份无聊的工作。最好探索一些其他的致富方法。因此，他利用空时间来卖扑克和倒空汽油票，但他没有引起任何轰动。

但是这个年轻人并没有气馁。经过慎重考虑，1994年3月，他放弃了自己不喜欢的焊接工作，说服妻子和另外两个朋友凑了8000元在四川省建阳县一条街的二楼开了一家麻辣烫店。

不过，毕竟这个年轻人不是麻辣烫的专家，而且这道菜的味道完全不如其他同龄人。为了让生意长期持续下去，他不得不更加注意其他方面，比如对客人友好，加速客人想要的东西，当客人不满意时陪着笑脸。

随着时间的推移，年轻人欣喜若狂地发现越来越多的客人愿意来店里。即使有服务差的地方，客人也会耐心地告诉他如何做好，而不是责怪他们。更令人震惊的是，食物的味道显然很差，但在热情服务的“糖衣炮弹”的轰击下，客人们会反复称赞“味道好”。

这让男孩明白了一个道理:品味并不是口耳相传的全部，良好的服务可以在很大程度上弥补品味的不足。从那以后，这个年轻人在服务行业更加努力了。他帮助客人带洋娃娃、提包甚至擦鞋……几乎毫不拖延地回应每一个请求。

许多年后，这家麻辣烫店被升级为一家火锅餐馆。除了良好的服务，食物味道越来越好。它不仅在建阳家喻户晓，而且走出四川进入全国。最后，在盖伊开设第一家店铺后的第24年，他的公司成功登陆香港证券交易所完成上市，市值超过1000亿港元；这位年轻人还完成了从草根企业家到商界领袖的反击，他多年的辛勤工作产生了最好的回报。

这个年轻人的名字叫张勇，和今天阿里巴巴里储君的“小窑子”同名；他创办的海底捞火锅店现在是一个非凡的存在。

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众所周知，海底捞的生意很火爆:不管你什么时候到店里，顾客总是爆满，排两个小时的队是很平常的事；即使天气更糟，时间更晚，这家商店的受欢迎程度仍有增无减...

海底捞的生意有多好？除了视觉感受，我们还可以一瞥其招股说明书中的几个财务指标。

数据显示，截至2017年底，海底捞共有273家连锁店；同时，从2015年到2017年，海底捞总营业收入逐年增长，年增长率分别为35.6%和36.2%；而同期利润的复合年增长率为70.5%。相比之下，同样在香港上市的夏布集团(Xiabu Group)的门店数量超过了海底捞，但其收入和利润相差甚远(见图1和图2)。

事实上，在香港上市的很多年前，海底捞就火了。2011年，一本名为《你学不到海底捞》的畅销书风靡全国，以至于许多蔬菜销售商都知道海底捞的存在。作者黄铁鹰的另一部作品《海底捞的管理智慧》成为《哈佛商业评论》中文版进入中国以来最具影响力的案例。

当然，海底捞也经历了一场舆论危机。像“老鼠爬进食物柜”和“漏勺挖下水道”这样的新闻让无数人震惊。然而，这些都不能改变公众对海底捞的喜爱和喜爱，否则就不会有商店爆满但仍有人愿意等两个小时的“奇观”。

没有人可以随随便便成功，海底捞也不行。

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许多评论家已经对它的成功做了很多详细的解释。然而，在我看来，便利的精髓在于海底捞真正将“以人为本”付诸实践——首要任务是以消费者为基础，更好地为消费者服务。

让我们先看看在互联网上广泛流传的两段文字:

“今天，救了院子的小猫被很多蚊子咬了。结果，海底捞的服务员居然跑到马路对面给我买了风油……”

“星期六我去吃火锅的时候，我的朋友不小心刮了我的袜子。晚饭后她又喝了一杯，她非常沮丧，以至于当她结账离开时，服务员把崭新的长统袜递给了她。或者三双！我只是震惊了……”

当然，网上传言的关于海底捞的故事并不全是真的，还有很多商家的猜测和网民的恶搞。然而，不可否认的是，海底捞的服务给人们留下了深刻的印象。

如上所述，张勇在创办海底捞的早期就已经认识到服务的重要性，可以说海底捞的服务基因是与生俱来的。之后，海底捞一直致力于为顾客提供终极的用餐体验，优质的服务甚至涵盖了用餐过程中的所有场景:

在排队期间，服务员会给客人带零食和饮料，并提供修甲、擦鞋等服务；

用餐时，服务员会给客人一个特制的手机空包包，并主动为长发女顾客提供橡皮筋；

即使在洗手时，旁边的服务行业也会将洗手液挤到客人手中，并提前准备好擦手的纸巾；

在餐桌上，客人们正准备做手势，服务行业已经用心过来了...

有人详细总结了海底捞的不同服务(见表1)，正是有了这些远远超出客户期望的优质服务，海底捞才能在同质化竞争严重的火锅行业脱颖而出，铸就其独特的品牌优势。就像海底捞在招股书中的坦白:

“我们相信服务是我们品牌的基础，这也是海底捞现在如此独特和成功的原因。”

值得一提的是，海底捞在强化人性化服务的同时特别注重技术创新，通过开发和应用一系列特色技术，从自动下单、定制口味和二维码排队到虚拟现实和身临其境的用餐，甚至玩送餐机器人(300024，诊断单元)的黑色技术，强化智能服务。所有这些都可以显著提高客人的用餐效率，进而提升用户的满意度和粘性。

然而，优质服务和科技手段毕竟不是取悦顾客的全部内容。作为一家餐饮公司，最根本的竞争力仍然在于配料的质量和味道。尤其是食品卫生问题的暴露，迫使海底捞做出了巨大的改变。例如，通过自身供应链的构建和冷链技术的应用，海底捞的菜肴质量和新鲜度得到了层层把关，厨房的机械化设备改善了食品操作的卫生等。

此外，在口味方面，海底捞在麻辣鲜香嫩脆等传统川渝菜肴特色的基础上不断完善和创新。经过一系列的行动，效果也立竿见影。公开评论，所有的五星已经解释了一切。

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如果这篇文章的分析到此结束，最激动人心的部分将会被错过。

在作者看来，尽管海底捞的服务已经达到了极致，但它仍然不是成功的全部。原因很简单。服务的本质虽然是用户思维，但它不断输出优质服务，根本保证是企业的组织。和管理能力；换句话说，如果公司的组织管理机制不到位，员工就不可能有饱满的精神面貌和发自内心的服务热情。

在这一点上，西方服务营销理论中有一个著名的概念“服务利润链”。具体来说，服务企业的利润是由顾客忠诚度决定的，顾客忠诚度来自顾客满意度，而顾客满意度又取决于企业提供的服务价值，最终决定服务价值必须是企业内部员工的满意度和忠诚度(见图3)。总之，顾客满意最终是由员工满意决定的，员工满意也直接关系到企业的兴衰。

如果用白话来表达这一逻辑，则是一个“企业对员工好→员工受到激励→员工对客户好→客户体验好→忠诚的客户再次消费并推广口碑→企业盈利”的良性循环。其中，企业首先对员工好。从这个角度来看，所谓的“以人为本”不仅仅是以消费者为导向，更重要的是，如何以员工为导向。

海迪劳做到了。

受《社会契约论》和《独立宣言》等经典著作的影响，张勇高度赞扬了人人生而平等的思想。在他看来，任何员工都需要得到良好的对待，“平等的意识会激发员工更大的工作热情，把海底捞当成自己的事业。”"

善待员工是不够的，但充分尊重员工是必要的，最大的尊重是信任。张勇表达对员工信任的方式是授权。实际上，张勇在海底捞公司的签字权超过100万；副总裁、首席财务官和区域经理负责100万元以下；大宗采购部长、工程部和社区经理有权签署30万元；商店经理有权签3万元。这种安全大胆的授权在国内民营企业中极为罕见。

不仅如此，海底捞甚至赋予最基本的服务员先行动的权力:不管出于什么原因，只要员工认为有必要，他们可以给客人一顿饭或一道菜，甚至一顿饭。这相当于海底捞的服务员都是经理，因为在其他餐馆，这种权力只属于经理。

有些人可能会问:当授权的力量如此强大时，有什么风险吗？这里不妨讲一个小故事:

2009年春天，张勇应邀在北京大学工商管理硕士班发表演讲。一名学生问道:“如果每个服务员都有权免除订单，会不会有人滥用职权免除自己的亲戚朋友的订单？”

张勇问:“如果我给你这样的权力，你会吗？”

全班200多名学生沉默不语。

请仔细理解味道。

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除了尊重和信任之外，海底捞还创造了独特的管理体系，重新定义了员工和店铺之间的关系，为其商业领域的拓展提供了坚实的保障。这在海底捞的招股说明书中有详细说明:

“我们相信，成功管理员工和商店之间的关系将促进从下到上的裂变式增长，这包括以下主要方面:

(1)双手改变命运:这是我们的核心价值。我们为商场员工建立了公平、清晰的晋升渠道，实施了“计件工资”制度，使员工的个人工资与劳动的数量和质量直接挂钩，有效调动了员工的工作积极性。一旦员工晋升为商店经理，他就有机会享受商店的绩效提成；

(2)师徒制:商店经理不仅可以享受商店的绩效提成，还可以在他的子子孙孙管理的商店中获得更高比例的绩效提成。在这种工资制度下，经理的个人收入直接关系到他的弟子和孙辈的成功。因此，店长不仅有充分的动机来管理自己的店铺，而且坚持公平、公正的原则，培养尽可能多的具有合格能力和品行的见习店长，并引导和引导他们开设新店。因此，师徒制成为我们自下而上发展战略的核心，从而实现裂变式增长；

(3)善待他人:这是我们的企业文化和对待员工的哲学。我们呼吁商场经理关心员工，努力在员工之间、员工与商场之间、员工与海底捞之间形成情感纽带，增强凝聚力。"

值得一提的是，海底捞总部仅将“客户满意度”和“员工努力度”作为kpi指标，而其他运营或财务指标。它们不在评估范围内。加上其薪酬制度和晋升制度的保证，所有员工自然会表现出全心全意为客户服务的充沛精力和热情，从内心深处把海底捞当成自己的家，在这里实现自己的人生价值。

这也是“以员工为本”在企业系统层面的体现。

也许以下三组数据可以更直观地显示海洋捕捞管理系统的优越性:

首先，从2015年到2017年和2018年上半年，海洋捕捞的人工成本分别占营业收入的27.3%、26.2%、29.3%和30.6%，而饲养的人工成本约为25%；截至2017年底，海底捞共有员工5.0299万人，平均年薪约为6.2万元和3.9万元；

二是2017年，海底捞人均营业收入21.2万元，饲养费17.3万元；

第三，餐饮业全年平均周转率超过30%，而海底捞的周转率不到10%。

所有这些都直接或间接地造就了今天的海底捞。

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每个人都想学习海上捕鱼，许多人也在学习海上捕鱼。人们谈论最多的是向他们学习超群的服务意识和高质量的服务水平。

然而，片面强调服务是远远不够的。我想问，如果一个总司令只要求士兵们盲目地带头，而不能把他们当作兄弟一样对待和照顾他们，或者不能仅仅奖励他们的功绩，那么士兵们为什么要愿意为他们工作呢？

在这方面，古代圣贤早就做出了判断。早在战国时期，孟子就说过:“吃而爱之，为之付出；爱与不敬，动物与动物也”。翻译成中文，意思是“养而无爱如养猪，爱而不敬如养狗”，充分体现了亚生对人力资源管理的看法和态度。2000多年后的今天，马云在谈到员工辞职的原因时，也作出了“不是钱没有到位，就是人心不正”的解释。

因此，就企业而言，将顾客视为上帝是正确的，但绝不是全部。只有把人放在公司的第一位，员工才能有更大的责任感，把公司的事情当成家庭的事情来处理，为公司的发展贡献自己的力量。

也许这就是我们应该向海底捞学习的地方。

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