宁高宁：我们与世界一流企业有何差距？

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社会、客户、股东和员工构成了公司的发展矩阵，它总是受到价值观的启发。好，是可持续发展的第一要义。

标杆管理是一种切入的方法，也可以从战略、人力和财务的角度切入。通过标杆管理，我们对公司管理进行了全面的反思。起初，我觉得有点盲目，瞄准目标相当复杂。随着我们越来越深入，我们感到越来越复杂。后来，随着讨论的深入，我们发现了熟练和熟练的感觉，最后的结论往往是一样的。

我画了一个模型，试图用它来浓缩所有的元素，揭示它们之间的逻辑关系。当然，这种模式还有待优化。模型的中心是我们核心团队的起点，包括价值观、使命和党的领导。这些不是今天讨论的重点，但它们必须是所有问题的起点。公司的使命和个人的要求并不矛盾，但它们并不完全一致。如果道德要求离人性太远，就很难实现；如果它们完全一致，人性中邪恶的部分将很难被抑制。

模型的外围由四部分组成:社会、客户、股东和员工。从人类社会的组织形式——企业开始，它的目的是使生产更有效率，使人们生活得更好。即使我们今天不讨论我们的使命和价值观，我们组织的存在也只是为了社会、客户、股东和员工的利益。在实践中，这些要素是流动的、循环的和交织的，很难将它们分开。因此，每个层次都必须是好的。

每个人都试图从这四个角度来理解标杆管理，这正是企业存在的目的，也正是教科书所说的。但今天，我们不是抄袭书籍，也不是被迫接受它们，而是经过研究和讨论，我们发现我们应该从这个角度来看待这个问题。

如果我们把它单独写下来，放在另一张纸上，我们就有社会责任，我们必须为员工提供更好的工作条件。这些很容易谈论，但其中没有逻辑关系，人们会忘记它，不能把它放到大系统中去理解它。但是一旦它们放在一起，就有了逻辑关系，你会发现这是一个模型。如果忽略其中的任何因素，其他部分都会受到影响。

我们提到了一致性和可持续性，提到了国际领先企业几十年来取得了持续的进步，而中国企业生存五年或十年是好的，许多大企业在过去两年中遇到了问题。这就是差距，因为人们可以做得很好并实现稳定增长。当然，即使是好的也会带来问题，那就是太慢，太保守，创新不够。然而，这只是可能的，而不是不可避免的。

首先是社会。

做一个有社会责任感的企业公民已经成为企业经营的最高境界。这种想法和目标在许多大型国际企业中几乎是第一次出现，它们超越了股东、员工和一般利润。

它包括许多内容:企业公民、社会责任、hse管理体系、诚信与承诺、税务聘用等。此外，我们仍然是一个国家企业。今天，谈到社会责任，国有企业应该有一点民族性。我们也必须是一个高尚的群体，具有高尚的道德情操、崇高的目标、强烈的社会责任感、对社会的极大关怀和强烈的自我使命感。同时，健康、安全和环境应该得到很好的管理，税收应该更好。

当你发现一个企业中的人非常高尚，对社会有很大的影响时，人们对美好生活的渴望和追求是通过企业的努力来实现的，这对于企业本身来说无疑是令人兴奋的。我希望今天模式的起点也是我们未来工作的起点。勇于承担社会责任，尽管这是一种幻想，但如果我们不这样做，它将是不可持续的，并将不断受到挑战。

第二，顾客。

客户就是市场，市场是最终考验我们的门户和标准。如果你不能挺过去，企业肯定会完蛋。观念先于行为，顾客也是如此。我们首先要树立一个观念，那就是“以顾客为中心”。从这一理念出发，它可以延伸到市场检验、产品创新、研发、科学第一、战略指导、行业洞察、综合经营模式、卓越管理、效率成本、产业布局、供应链管理等诸多方面。

其中，战略领导力包括两个层面:第一个层面是公司的资产组合战略，即有序的进入和退出，行业洞察力，即不断调整资产组合，不断适应行业的市场需求；第二个层次是企业竞争战略，如整合。行业确定后，可以进行整合，降低成本，进行研发，制造出好的产品。这些都是企业竞争战略。

关于整合有很多讨论，巴斯夫的整合战略非常好。在中国，他们想建造路德维希港的升级版。整合包括产品、R&D、市场、信息和资产组合的整合。具体来说，上游和下游该做什么；如何做销售；如何进行研发；如何将生产上下游、销售渠道和研发结合起来；如何组合信息系统等。，其中有价值创造，并产生协同效应。企业整合绝对不是简单的加法，它必须是化学整合，而不是物理整合，它必须是化学反应和有机联系，而不是简单的加法。

一种方法，所有的方法，和企业管理的方法都是相通的。如果你真的掌握了它，你还可以做其他行业，逻辑是一样的。

至于工业布局，我们以前讨论工业园区的出发点往往是安全，我们认为工业园区成本高，难以管理。但通过讨论，我们越来越清楚，工业园区确实具有集成的技术逻辑、效率提升和战略创新。未来，随着小型化工企业的逐步关闭，安全管理水平高、产值高、技术水平高的化工园区将成为一种趋势。

今天的分析为我们下一步带来了好的想法和方法。到明年的这个时候，我们将对每一点进行反思并采取行动。例如，如何做行业洞察？我们可以列出当时参与讨论的所有行业，然后看看是否需要这个行业，是否需要扩大或缩小，以及我们将投资哪些新行业。

过去，我们的许多投资都是相对被动的。如果别人想卖给你，你可以再买。这被称为投资银行驱动的投资，投资银行扮演着牵线搭桥的角色。至于这笔资产是否符合我们的战略、市场和发展趋势，目前还不确定。这是一项机会主义投资，我们试图将其作为一项战略投资。下一步，我们将主动进行战略投资。我们的大方向和产业已经确定。我们会找到他们购买或自己做。

第三，股东。

股东在管理课程中很少说话，他们大多不把它们视为管理逻辑的一部分，但股东对我们来说非常重要。

作为国有企业，国家是大股东，当然也有小股东和合资股东。股东利益包括许多因素，如规模、回报、利润、业务整合、治理结构、混合改革等。

我再次强调roce的概念，它反映了被占用的社会资源。尤其是在国有企业，几乎所有的钱你都可以被视为资本。

必须首先树立国家利益的观念。我们是牛仔。这头牛属于国家，不属于你。如果你把奶牛放好，你可以喝一杯牛奶，但是你不能吃肉。如果你吃肉，你会杀死奶牛。有必要认识到企业不是个人的。当我们做了很长时间，企业成功了，很容易有这种心态，认为我在这个企业有最终发言权，但事实并非如此。不要说中国企业，也不要说外国企业。

首先，农民工的身份必须脚踏实地。我们可以尝试改革这一制度，给予农民工更多的激励，使公司发展得更好，但我们不能违反、跨越或破坏这一规则。

首先，我们应该做好我们的企业，提高回报率和利润，知道我们和我们的好企业之间的差距和我们努力的方向。第二，我希望通过引入战争和混合改革使股东导向更加市场化，但最终目标是实现规模、收益率和利润目标。

我们必须知道，如果我们在同一个行业没有新的资本，如果我们的回报率持续下降，它总有一天会被摧毁，因为高回报率代表创新投资和股东支持。

第四，员工。

虽然员工被放在最后，但员工作为企业经营的一个非常基本的因素，在企业效率管理过程中几乎是第一位的。如果一个企业能够真正让员工从心底里认识到企业的理念、使命、战略和运作模式，那么对员工的评价就是基于公共利益，在这个过程中，员工将企业的利益与自己的利益完全联系起来，这是企业与员工关系的最高境界。

当然，有些企业通过严格的纪律、打卡等方式来管理员工。，这在发展的某个阶段可能是必要的，但是以这种方式管理的员工将不会有创造性。员工是最重要的资产，企业必须有这种想法。过去，人们在企业的资产负债表上将员工视为负债，因为未支付的工资被置于负债之下，但事实上，员工是最具可扩展性和潜力的资产，也是最难评估的资产。公司的成功在于员工的成功。

但是如果只有员工，系统是错误的，战略是错误的，企业就不会成功。这个模型中没有任何元素可以独立决定一个企业的成功。企业的这些要素应该表现出一致性。因此，应该有专门的人员和团队来改革和完善这些要素中的缺陷，否则会给企业的整体发展带来麻烦。

作为一名员工，首先是文化观念。企业文化已经说了很多，它的重要性被高度评价。然而，人们不能掌握它，不能触摸它，不知道什么是企业文化，所以很难建立它。企业文化是员工发自内心的感受。我曾经写过一篇短文，说企业文化是员工会后在走廊里说的话。例如，今天的会议后，大家一起坐在路上，有几个反应:第一，他们根本不提今天的会议，高高兴兴地回家了；第二，抱怨会议没用；第三，继续争论这次会议，这应该是最好的回应；第四，赞美这一点很好。这是一个完美的回应，但不太可能。认为会议的内容是对是错是好的，并希望继续争论下去。这是一种良好的企业文化。

从这个角度来看，我们所有人都必须从公司的使命、理念和战略出发，从内心思考，重视每位员工的利益，充分发挥每位员工的作用，共同打造一个公平、包容、阳光、透明的企业。正义已经成为当代社会的一种信仰，它比宗教和任何教育都更能影响人们的思维。公司里每个人都有不同的职位，所以不可能成为董事长。没问题。结果是不同的，过程的不公平是一个问题。如果在一个公司里，公平受到根本性的挑战，事情不是出于公共利益，公司就会失败，文化也会恶化。这里最重要的是领导和领导小组。有人说企业文化是最高领导人文化，这不太正确，但最高领导人必须是一个具有最大外部影响力和最强放射性的人。从这个角度来看，员工的共同行为形成了企业的共同文化。企业文化是一种可预测的员工行为。

如果我们这一代人遵循既定的战略，他们会发现这样做对员工和公司都是最好的，只要我们向前看，认同价值观和想法。人的素质的提高必须从员工的早期选拔、晋升、评价和考核开始，以公平、公正、科学的标准为战略服务，员工的素质会慢慢提高。

我们已经谈了很多关于组织结构的问题。管理模式是战略控制、资本控制还是经营控制都可以研究。拿出组织结构、团队、薪酬福利，建议大家拿出来详细比较，详细优化，不同时期不同业务有不同的管理方法。

另一个重点是员工的成就感和发展。员工有职业。我希望员工在我们公司工作，不仅是为了养家糊口，挣些工资，也是为了在工作一段时间后提高自己的技能，他们的想法、知识、洞察力和对公司管理的理解都会得到提高，成为一个更好的人。

我们必须这样做，以确保整个公司运转良好。每个因素都是大气中的一个因素。这并不是说盲人在抓到一头大象时会这样做。当它们完成时，它们可能有一个小的影响，但是它们中的大多数没有影响，因为它们将被其他因素掩盖。

如果策略错了，再鼓励也没用。如果hse做得不好，节约成本是没有用的。企业的困难和要求企业经理的困难在于他的多样性和一致性。为什么这对企业来说是困难的就是因为这个。

作为一个企业，市场竞争更加复杂。企业拥有成千上万的员工，这可能超过一个城市的人口。然而，今天，我们尽最大努力在复杂的系统中逐步对其进行分类，找出原因，找出差距，采取行动并进行反思，然后取得进展。如果我们明年再看这幅图，它肯定会有所改进，我们会使这幅图更简单、更熟练，而不必如此复杂，但每个系统都将运行得更平稳，这是我们今后逐步进步的过程。

我们可以在每一个层面上设定基准，在设定基准之后，每个人都有行动。如果模型可以被数字化和评分，差距将被评分，并且将有一个比较，每年，无论分数是否在比较后接近。比如，我们的专业性和公司的专业化，比如公司的不良资产和利润相对较低的资产，我们怎么才能有条不紊的表现出来呢？如果我们说了，写了，讨论了，说了，一切都会好的，明年也会一样。如果我们什么都不做，我们就没有希望。

我尽力把大家提到的相关元素集合起来，形成这样一个具有内在逻辑关系的模型。我希望我们可以优化它，并在下一步修改它。这是我们应该前进的管理模式。

这将带给我们一个关键的启示，即标杆管理非常重要。如果我们将来做什么，我们必须有一个坐标系。不管是好是坏，都不要自己说。不管将来是大问题还是小问题，我们都可以看看坐标系。当我们生产一种新产品时，我们必须问自己，与我们的竞争对手相比，我们的市场份额、回报率和利润率是多少。从标杆思维开始，在标杆之后寻找原因、差距和行动，并不断取得进展，如果我们每年都取得一点点进展，那就太好了。基于标杆思维，我想对战略、文化、激励制度等进行反思。它们都有小系统。在未来，我们会更简单地思考，而不是如此复杂。我们知道这是如何比较的，因为有数据，每个人都更熟练。在那个时候，很容易判断是发奖金还是评定甲级和乙级，这是令人信服的。

讨论的结果应该形成一个决议，我希望每个人都能够实施和执行它，这样我们才能真正实现一个大目标，这个大目标是真正实施的，真正实施的，真正学会的，看起来像上帝。在标杆的基础上，我们可以看到合作伙伴或竞争对手的成长过程，并从中获得一些启示。

有了文件之后，一定要有一个推广机制。我不想把它变成一个职能部门。实施必须在每个专业公司和业务部门进行。无论是分配到一个部门还是一个专业公司，都应该有一个全面的标杆体系。我希望每个人都能改进它，并主动再次实施它。我真的希望这件事能成为一种工作方法。

标杆管理是一个很好的起点。下一步，我们将继续按照这一理念，大力、持续地推进，最终能够快速接近世界级企业的管理理念、管理水平和管理体系，走上真正的轨道。中国市场给了我们更大的空空间和发展空间，我们有自己的优势和潜力。我们使管理系统变得顺畅，并虚心向他人学习。我希望有一天，因为我们熟悉中国市场，因为我们在发挥中充分运用我们的智慧和智慧，我们最终将超越我们的标杆企业。