付一夫：是时候对新零售做个反思了

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任何事物的发展都不会一帆风顺，不可避免的会有坎坷。这只是第三年。还有很多事情要做，未来充满了无限的可能性。

作者:傅毅夫，苏宁金融研究所消费金融研究中心高级研究员

新零售业的两大基准相继遭遇瓶颈。

今年年初，受多年亏损的影响，永辉从上市系统中剥离了“超级物种”业务板块；就在几天前，一家位于苏州昆山的博克斯玛仙盛公司在经历了8个月的短暂运营后，关闭了其业务。

事实上，不仅是这两个基准，而且从无人超市到无人货架，无数玩家打着新零售的旗号纷纷失败。如今，人们的疑虑越来越多，已发行近三年的新零售似乎已悄然进入“三年之痒”的怪圈。

那么，这个行业的症结在哪里？未来会走向何方？我想是时候反思了。

热脱机

自从新零售出现以来，线下商店的复兴是一个显著的特征。

曾几何时，在“互联网加”浪潮的冲击下，传统零售业充满了哀痛和悲伤。大部分以百货商店和超市为主的零售商的业绩持续下滑，有些甚至关门大吉，其中有很多知名超市，如沃尔玛、家乐福和正大莲花。

相比之下，电子商务的发展正如火如荼。凭借便利和低价的优势，越来越多的人热衷于可以送货上门的网上购物，无数快递兄弟在街上忙碌。与之形成鲜明对比的是，线下零售面临的痛苦和未来的困惑。许多人甚至抛弃了“电子商务已经繁荣，而零售业已经消亡”的论点。

然而，许多人没有意识到的是，电子商务的兴起在一定程度上得益于网络流量红利，而网络流量并非取之不尽。随着股息的下降和各方面成本的增加，电子商务的快速势头不可避免地受到抑制。此时，零售巨头已经将注意力转向线下，试图将传统商店转变为新的交通门户。

除了对新流量的渴望，线下对零售商来说有以下两种含义:

首先，线下市场更大。

虽然电子商务曾经让实体零售业风雨飘摇，但网上零售的真正力量并不像人们想象的那样强大，网上零售似乎风光无限。据国家统计局统计，2018年中国网上商品和服务零售总额为9065亿元，不到同期全社会零售总额的四分之一；换句话说，超过75%的零售业是离线完成的。这从一个侧面强调了线下零售市场比在线市场大得多。

其次，线下体验是不可替代的。

目前，消费者已经成为所有商业价值的起点。随着收入水平和生活质量的不断提高，人们的消费观念开始改变，越来越注重消费体验，但简单的高性价比已经逐渐不能满足消费者的需求。此时，尽管网上购物有很多便利，但消费者无法通过直接接触商品来判断商品的质量、大小或喜不喜欢，暴露出网上消费体验不足的缺陷。

相反，无论是在地理上、心理上还是功能上，线下商店都离消费者最近，能带来更直观的感受和服务。更重要的是，这也是消费者沟通和发泄情绪的重要场所，更不用说他们能买多少东西了。对许多人来说，独自购物的乐趣就足够了。

正因为如此，各行各业的玩家都涌向了线下。突然间，实体零售业不仅迎来了“第二个春天”，而且还站在了风口浪尖上。

巨额资产的困境

在布局线以下的赛道上，玩家可以说是不遗余力，从蝙蝠到美团和小米，无一例外地加入了争夺物理资源的战斗。例如，阿里投资新华都(002264，诊断)和高辛零售，腾讯继续巩固与永辉超市(601933，诊断)的联盟。各种零售便利商店老板“一夜之间”成了互联网巨头。“员工”；像苏宁这样已经拥有大量门店的巨头，在巩固自身优势的基础上，努力扩大自己的势力范围。此外，许多商家对现有店铺进行了从“门面”到“里子”的大翻新，并没有忘记玩一些新把戏，如“无人”。

商家的各种神奇力量推动了零售终端的全面升级，消费者真正感受到了新零售时代的到来:

例如，一家生鲜超市的诞生，让人们感觉像在一个水族馆里，同时，他们实现了“购物和吃饭”的梦想；

例如，书店开始出售咖啡，室内花园和溜冰场出现在大型购物中心。在购物过程中，人们不仅可以购物，还可以享受吃、喝、玩的一站式服务；

例如，越来越多的黑色技术正在离线出现。除了真正感受商店中商品和服务的存在，消费者还有机会体验购物指南，如虚拟现实、刷面支付和机器人(300024，诊断单元)。新玩意；

另一个例子是，即使在办公室里，也经常可以看到无人值守的自动售货机或货架，上面陈列的零食和饮料满足了许多白领的需求。

所有这些都极大地改善了消费者的购物体验，升级后的店铺也在一定程度上起到了排水的作用。从这个角度来看，以线下为切入点推动新零售的发展是成功的。

然而，就在人们被这条线下的繁荣所鼓舞的时候，这个行业出现了一点不和谐。

2018年上半年，红色无人货架突然从繁荣走向衰落，许多企业面临融资失败、裁员甚至破产的消息。办公室里不同公司的货架来了又去，直到再也没有回来。与此同时，统计数据显示，超过90%的新兴电子商务公司入不敷出。然而，本文开头提到的超级种马和鲜箱马之间的瓶颈暴露了行业中的普遍问题。

这就是利润的重要性。

客观地说，商店是资产密集型的业务，更不用说租金、人力和运营的各种成本了。从线下商店升级和扩张的角度来看，需要大量现金支出，而拥有一般财力的玩家根本无法承受太长时间。此外，仓储网络的建设步伐滞后于实体零售业态的快速扩张，城市状况依然良好。如果目标范围是全国甚至海外，相应的成本必然会进一步上升。

需要知道，有更多的方式发挥新的零售，它毕竟是一个企业；既然是生意，商家追求利润最大化永远是一个永恒的真理。无论新车型有多抢眼，背景颜色都是“有趣的”。即使像无人货架这样的新兴业务能在短时间内得到资本的青睐，一旦风向减弱，资本撤出，平台长期找不到盈利的方法，结果很可能是鸡毛蒜皮的突然退出。

因此，强制脱机是好的，但这还不够。

供应链是关键

所以，除了夺取实体店，玩家还需要做什么？

我的回答是:供应链建设和管理的进一步升级。

所谓的供应链，通俗地说，是指一种网络结构，在这种结构中，原材料供应商、制造商、分销商、零售商和参与某种商品生产和流通的其他节点相互联系，以满足最终用户的需求。这是一个“四位一体”的过程(信息流、资金流、物流和业务流)。如果任何一个节点出现问题，都会影响到整个供应链的其他环节，进而对供应链中所有企业的价值增值产生负面影响。

可以看出，自从新零售诞生以来，行业中绝大多数的变化和升级都发生在消费者这一方，线下商店是其中重要的一部分。然而，新的零售仍然是零售，行业最终需要回归，以实现零售的本质，即有效地向消费者提供超出预期的商品和服务。

如果我们真的想实现“高效率”和“超出预期”，除了在直接面向消费者的零售终端努力工作之外，我们离不开强大供应链的支持。因为商品要经过一系列的过程，如生产、加工、运输等。在最终到达消费者手中之前，所有这一切都发生在供应链上。

想象一下，如果有人想让他们买的所有食物都在同一天或同一天生产，这只能通过增加商店的价值来实现吗？答案自然是否定的。

与此同时，新的零售玩家获取利润的最直接方式是降低成本。但是，在保证各种商品质量的前提下，很难降低by/きだよ/.的原材料成本和生产加工成本以iphone为例，各种材料的成本由许多国家和地区分担，每个地区都充分依靠自身的比较优势来提供最具成本效益的原材料(如屏幕、芯片、处理器等)。)和劳动力，然后在此基础上进行生产和装配——这还没有考虑到高研发成本和其他无形成本。

由于降低原材料和生产加工的成本很难，我们只能从其他方面入手，而供应链正是解决问题的关键:它与许多与产品相关的复杂主体相联系，包括企业和个人；同时，复杂产品的供应链可能跨越成百上千个阶段，一个周期将持续几个月甚至更长时间，涉及世界上不同的国家或地区。如果上下游企业能够协调合作，将原来松散的关系转化为一个复合网络，那么运营效率就可以提高，流通中的各种成本就可以降低，所有相关企业都可以获得更大的效益和价值。

但是，必须承认，绝大多数零售企业没有重视供应链，上下游企业仍然分散，未能实现良好的联动，他们的目光仍然停留在短期利益上，合作共赢意识不强，“信息孤岛”现象明显，对市场变化反应不够快。当经营业绩不好时，企业仍然从商品价格、销售量等显性指标中寻找原因，但往往忽略了供应链建设和管理不到位造成的高成本。

研究表明，如果实施一个完整有效的供应链管理策略，可以获得以下效益:交货能力提高16%~18%，库存减少25%~60%，订单履行周期缩短30%~50%，市场需求预测精度提高25%~80%，整体生产率提高10%~16%，供应链成本降低20%

这些数据也进一步证实，当增加销售和提高产品价格变得越来越难以捉摸时，供应链的竞争力将成为企业脱颖而出的关键。

综上所述，无论是销售个性和经验，控制成本和提高效率，供应链无疑是直接的商业载体。这意味着新的零售参与者不仅应该站在消费者一边，还应该从供应方发挥他们的力量。因此，如何构建新的供应链不仅是促进企业健康发展的关键，也是下一次行业竞争的焦点。

下一步是什么？

如今，新零售业的快速增长确实遇到了瓶颈。但是从另一个角度来看，尽快暴露自己的缺点不是一件好事吗？

至少，我们可以借此机会了解到，消费方的变化以及模式和形式的新颖不足以支撑新零售的健康和可持续发展。

那么，真正的新零售应该是什么样的呢？

纵观零售业的发展，我们可以发现无论形式和形式如何演变，成本、效率和体验这三个关键词都是不可避免的。根据这一逻辑，在赋予人工智能、大数据、云计算等新技术权力的前提下。在降低成本的同时，新零售应该实现B方供应链效率和C方消费者体验的双重提升。如果这些都实现了，这个行业的未来自然是无限的。

因此，是时候考虑构建一个全新的供应链系统了——首先要做的是在供应链中深入开展企业数字化转型。

由于消费者的“力量”，目前的零售业不仅依赖于商品的销售，还依赖于批发、制造和设计。换句话说，生产和流通应该结合起来。零售终端成为消费数据的采集点和用户的体验中心后，供应链的上游应该进一步延伸，产品设计、营销策划、创意等都需要整合，以提高对消费者的服务能力。开放供应链上下游的关键在于数字化。

同时，C终端的数字化已经相当有效，但是B终端的数字化改造才刚刚开始。究其原因，除核心企业外，绝大多数供应链都是小微企业和传统企业，信息化程度普遍较低，其内部业务流程和信息传递方式远远不能满足当今信息时代的要求，这使得整个供应链无法快速响应不断变化的市场需求，需求的不确定性增加，预测的准确性降低，这也是企业成本高、库存积压、利润难的关键所在。

因此，供应链上下游企业的数字化转型是实现新零售时代供应链升级的前提。因此，依托大数据、云计算、物联网、智能终端等信息基础设施，有必要收集更多关于人、财、场的深度数据，形成消费者、产品、服务、营销、渠道和物流的综合数字化系统，实现整个供应链系统中数据的完全开放。这样，不仅缩短了商品供应全过程的响应时间，降低了成本，而且提高了效率，可以带来商家利润和消费者体验的双重提升。

然而，数字化转型只是供应链改革的第一步。如何增强供应链中企业之间的信任与合作，加强仓储、物流等供应链基础设施建设，完善物流配送体系等。，都是后续要考虑的重要内容。

结束

在我们即将结束之际，我想说，我国是一个拥有14亿人口的巨大市场，每个人都有权享受工业发展的红利。我相信每个玩家的最终目标绝不仅限于几个城市。更重要的是，事情的发展不会一帆风顺，难免会有波折。这只是第三年。还有很多事情要做，未来充满了无限的可能性。

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