李林鸿：数字化加速中国银行业分化：弯道超车还是弯道翻车

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作者:金融专栏作家李

自新冠肺炎疫情爆发以来，“零接触”金融服务这一话题一直受到金融从业者、监管机构和主流媒体的广泛关注，由“零接触”金融服务衍生出的数字金融和数字转型等话题也引起了广泛争议。笔者认为，疫情加速了金融机构尤其是商业银行的数字化转型进程，但在数字化进程中，银行业也在加速分化，中小银行与大银行之间的差距正在加速扩大，行业的马太效应进一步凸显。

首先，过去的差距主要是业务发展的差距

严格来说，中国的商业银行起步于20世纪80年代，至今才40年左右。虽然这一时期经历了20世纪90年代的行业整顿和四大银行的不良剥离、21世纪初的股改、2008年金融海啸后的4万亿刺激、13年后的大资本管理黄金时期以及2017年以来的强监管新常态，但总体来看，在这一过程中，银行间的差距和分化并不明显。

当然，中小银行和大银行都是持牌机构，但牌照之间仍存在一些差距，主要体现在牌照范围、业务资格、服务客户、业务品种和资产规模等业务领域。例如，大银行有全国性的会展业，而中小银行主要集中在当地；大银行拥有广泛的客户覆盖面和相对较好的客户基础，而中小银行集中在本地，相对较大的银行不得不倒闭；大型银行许可证齐全，业务资质和业务品种丰富，能够提供高端、全面、个性化的金融服务，包括传统存贷款交换、资金管理和私人银行业务。中小银行的牌照相对传统，许多中小银行缺乏基金托管、投贷联动甚至财务管理等牌照。因此，业务种类相对单一，综合金融服务能力不足。该业务侧重于传统的存贷款交换业务，为客户提供分级分类管理和全面个性化定制服务的能力相对较高，大银行资本充足，资本成本较低，而许多中小银行资本消耗严重，风险资产暴露加速。然而，目前ipo等补充资本渠道仍不畅通。据统计，今年以来，没有一家商业银行满足或发行。此外，与大银行相比，中小银行具有更高的资本成本和由资本成本引起的更高的产品定价。与大银行相比，产品的价格和利润也存在不足，尤其是消费信贷产品。

虽然中小银行与大银行在业务范围和资质、客户规模和质量、业务品种和产品体系、资本实力和资本价格等方面存在一定差距，但这种差距是由起点、定位、股东和政策等诸多因素造成的，尤其是一些不可控的外部因素。

其次，技术增强了企业的数字鸿沟，放大并加速了行业的马太效应

随着金融技术的兴起，科技在商业银行管理中的价值不断增强，科技已经成为颠覆商业银行商业模式的唯一力量。从工农建设到招商银行的安全，全行都在全力推动金融科技的发展，甚至打造金融科技银行。

此外，互联网巨头以雄厚的资本、丰富的场景生态、极致的用户体验和颠覆性的产品创新策略渗透到金融领域，构筑了商业银行在场景生态、交通管理和数字服务方面无法比拟的护城河。

随着商业银行与互联网巨头竞争趋势的演变，大型银行与互联网巨头已经从竞争走向合作，并开始联手包括工农携手共建batj，在双方优势互补的基础上，在各个领域进行深入的探索与合作。行业的头效应越来越明显。

另一方面，中小银行虽然在银行开放的趋势下，积极与互联网公司和新金融技术公司合作，借助数字战略实现在角落里的赶超，但都是充满理想和现实的骨头。双方不平等的商业价值直接导致合作利益的失衡。在中小银行与互联网公司尤其是互联网总公司的合作过程中，合作的范围、质量和话语权都不同于大银行。

当然，毕竟外力是辅助的，内因是关键。在技术授权业务和数字化转型的过程中，许多中小银行也在寻求内部突破和变革，聘请行业领先的咨询公司进行战略咨询，确定数字化转型战略，调整组织结构，组建敏捷团队，大力发展互联网消费信贷，提高零售比重，但面临许多问题。

例如，从高管到一线员工，对数字战略这个术语有不同的看法。什么是数字化？你问董事长、总裁和其他高级管理人员，他们说，看看xx银行是怎么做的，我们将进行基准测试。事实上，高管们不知道数字化到底是什么，应该是什么。从每条线的数字战略口号可以看出，线与线之间几乎没有什么区别。

如果你再问战略部门，他们会说数字化是数字银行战略，即bank4.0，但他们不知道行业数字化和bank4.0的异同，所以应该问高层领导。当你问科技部什么是数字战略时，他们会告诉你分布式和微服务；当你询问业务部门时，他们会告诉你有关数字营销和在线客户获取的信息；当你询问分支机构时，他们会告诉你商业产品没有跟上，但是评估是“数字化的”。如果概念不清楚，我们怎样才能到达地面？许多中小银行已经花费巨资聘请咨询公司，并设计了近乎完美的战略计划，但它们最终成为了一份纸面文件。一个好的五年计划可能会在一年内被搁置。

另一个例子是敏捷组织。大银行的敏捷团队正如火如荼地进行着，但当涉及到中小银行时，它就成了典型的急功近利。许多中小型银行纷纷效仿，成立了敏捷组织，从互联网公司招聘人才。然而，敏捷组织并不像建立一个团队那么简单，需要相应的开放和包容的文化概念和制度机制。然而，许多中小型银行的敏捷组织首先背负着评估指标和评估周期。在这些指标的驱动下，他们必须注重速度和结果导向。因此，敏捷组织与行业内各部门之间以及产品质量和服务质量之间存在诸多矛盾，这不仅引起了行业内各部门的不满，而且由于敏捷异化为快速，生产事故频发，导致产品和服务质量落后，给客户带来了不良影响，也为银行的声誉风险埋下了隐患。

长期以来，中小银行已经习惯于跟随大银行的脚步，也就是xx银行的脚步。我们将去基准。从高管到一线员工，我们会说，“你看xx银行是怎么做的，我们又是怎么做的？”但当它真正付诸实践时，人们会发现xx银行可以做到，但他们自己的银行却做不到。存在投资、人才、监管政策等问题。

技术应该通过增强业务来体现其价值。无论是蚂蚁金服还是京东数码，它们都不是单纯的科技公司，而是通过科技来创造产品、创新体验、以产品支撑场景、以场景服务客户。如果企业没有明确的方向，不了解客户和市场的需求，不知道它需要提供什么样的产品和服务，那么科学技术的价值就无法得到证明。科技的价值应该体现在企业的成长和创新中。科技应该和商业结合起来。科学技术可以增强企业的能力，在市场上行动，最终为客户服务。

事实上，目前，中小银行仍无法被动应对科技。笔者多年来参与了中小银行的信息技术监管评级和现场检查。目前，科技人员比例、人员兼职问题、人员流动问题、信息技术风险管理、网络安全、业务连续性管理等。中小银行非常薄弱，更不用说每年的系统运行维护、软硬件升级等了。，并且有许多历史债务。

仅在科技人员方面，根据idc对样本的调查，约有38%的地区银行，其IT部门的自有人员数量不足100人，约有42%的地区银行在100至200人之间。总体而言，事实上，各地区银行信息技术部门的自有人才基本不到200人。建行信息技术开发和运营人员已达27，727人。每家银行，无论是大银行还是中小银行，都至少有100个大大小小的系统，如核心业务系统、第二代支付系统、电子渠道、数字平台、数据仓库、金融系统、外汇结算系统，甚至互联网核心和网上贷款平台。即使有互联网公司、科技公司等外部力量的帮助，我行也没有足够的人员来支持系统的运行和维护，没有科技指导，实现科技支撑是极其困难的。

从投资的角度来看，无论是历史债务还是人员短缺，归根结底，都是无钱的问题，也就是投资不足的问题。科技投入主要包括两个部分，一是现有集中式架构系统的优化，二是it战略的支持性投入。有许多历史债务。为了满足监管要求，传统的银行需要进行债务重组和投资。因此，一些新兴的科技投资必然会被压缩。总的预算来自利润或盈利能力。

中小银行的利润是有限的。仅从城市商业银行来看，据统计，2019年有43家城市商业银行净利润低于5亿元。剔除5家未披露数据的城市商业银行，净利润低于5亿元的城市商业银行比例达到三分之一。作为必要支出的年度系统运行和维护成本已经需要数千万。新兴技术可以投资多少

此外，今年突然爆发的新冠肺炎疫情对经济产生了影响，尤其是对小型和微型企业。就连零售之王招商银行(600036)也强调，疫情对资产质量有重大影响。作为服务中小企业的重要力量，广大中小银行的资产质量更是难以想象。我在“后大流行时代中小银行的诗意与距离”一文中已经分析过了，所以在此不再赘述。

利润不高，资产质量的恶化进一步侵蚀利润。中央政府要求银行业今年盈利1.5万亿，这使得中小银行的经营更加困难。

与此同时，新常态受到严格监管。今年是预防和解决重大风险的战斗的最后一年。自6月份以来，一些中小银行经历了一场决胜风暴，一些中小银行开始了并购。作为负责风险处置的地方政府和监管机构，它们也特别关注当地中小银行的经营状况。在今年的“330-40”回顾中，对创新业务的关注尤为突出。中小银行的创新业务更难开展和创造利润。

如果我们看看大银行的科技投资，没有比较就没有坏处。从绝对数字来看，建行是科技投入最多的银行，达到176.33亿元；股份制银行中，招商银行投资最多，达到93.61亿元，同比增长43.97%。

大银行和股份制银行每年投入数十亿甚至数十亿的实实在在的金钱和白银在科学技术上，并不是徒劳的，而是真正奠定了基础，奠定了展望未来的科技框架和平台。中小银行采取什么措施来竞争？在数字化进程中，中小银行与大银行之间的差距只会加速扩大，马太效应只会越来越明显。

中小银行与大银行在科技基础和业务基础方面存在差距，但随着科技作用的加强，这种基础之间的差距越来越大。如果中小型银行不进行地基处理，只进行地基处理，它们就注定要在沙地上建造房屋，这很难维持，而且建造得越高。最后，人们会发现基金会的价值是不可替代和不可或缺的。

即使从应用的角度来看，当大银行开始从线下经营向网上经营转变时，中小银行的功能、服务、产品和服务还没有完成。在线操作的电子账户有两三种。银行之间的互联互通和相互认证没有实质性进展。大银行和股份制银行仍在升温，不与中小银行沟通。虽然他们以用户为中心，但他们没有帐户。怎么做？以客户为中心的概念尚未实现，更不用说以用户为中心了。因此，中小银行的网上操作也困难重重，难以取得突破。

第三，面对现实的差距，关注区域市场，并购或选择

必须承认，在数字化进程中，银行业正在加速分化，中小银行与大银行之间的差距正在加速扩大。随着金融技术被赋予银行业务，过去中小型银行在该地区的传统优势正在消失。例如，过去，中小银行在本地区拥有网点无可比拟的优势，但随着金融技术的应用，大银行加强了网上操作和服务能力，有效解决了网点下沉不够、到达客户“最后一公里”的问题，直接削弱了本地区中小银行的比较优势。

当然，金融技术的发展是大势所趋。虽然数字化扩大了中小银行与大银行之间的差距，加速了行业的马太效应，但中小银行必须面对这一挑战，而不是被鸵鸟。未来，中小银行将紧紧抓住本地市场，深入了解区域市场，占领区域市场份额，就像泰州银行等小微银行一样，线下做强，或者选择并购重组模式，通过重组做大规模，增强资本实力，如攀枝花商业银行与凉山商业银行合并形成的四川银行。然而，相比之下，泰州银行、泰隆银行、常熟银行(601128)等小微银行的发展模式实际上很难复制，或者说很难在短时间内建立起这支回火的市场铁军及其伴随的忧患文化。这个团队的培养和文化的塑造绝不是白天和黑夜的优点。它是台州泰隆等银行在几十年的创业历程中诞生的。简单的复制只能实现相似性。

典型的并购案例，如中原银行作为传统银行的后起之秀，自2014年成立以来，引入了优质的社会资本和深度的市场化机制，并基于“传统业务特色、创新业务寻求突破、未来银行寻求领导”三大发展战略，积极推出“网上下乡”，取得了良好的经营业绩和发展成效。2017年7月19日，该公司在香港交易所主板上市，创下了国内金融机构从成立到h股上市的新纪录。中原银行已成为中小银行数字化转型的龙头银行。

银行业仍然是一个规模经济的行业，并购是中小银行快速扩大规模、巩固业务基础的最有效手段。在市场竞争中，优胜劣汰是不可避免的，但中小银行应正视数字化带来的日益扩大的差距和加速的马太效应，努力在竞争中站稳脚跟，避免走出去。

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