陈春花：全球环境下中国企业发展的机遇在哪里？

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对于中国商界来说，近年来一直吸引他们注意的词语是战略、模式、转型和实施。与只关注政府关系或银行融资相比，这种变化当然是一个巨大的进步。然而，对于年轻的中国企业来说，如何面对和把握这个巨大市场的不可预测的未来，显然需要人们去改变，为之付出更多。

作者:陈春花，北京大学国家发展研究院毕姆巴商学院院长

引言:对于中国商界来说，近年来一直吸引他们注意的词语是战略、模式、转型和实施。与只关注政府关系或银行融资相比，这种变化当然是一个巨大的进步。然而，对于年轻的中国企业来说，如何面对和把握这个巨大市场的不可预测的未来，显然需要人们去改变，为之付出更多。

中国已经从物资短缺的时代进入了物资过剩的时代，一些人已经开始反思过去40年的企业发展模式能否继续发挥作用。在这种背景下，中国的商业环境正在发生巨大的变化，企业也面临着思想和组织变革的暗流。

我们经常担心全球环境中是否存在巨大的文化差异、冲突或语言障碍。一个最初由我们创建、强化或改变的机构现在让我们感到被束缚了。面对这种情况，我们应该如何应对？

这些痛苦的根本原因是我们仍然远离价值导向型企业。

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价值企业

取决于两个基本要素

当我回顾中国过去40年的变化和发展历程时，一个更清晰的想法浮现在我的脑海里。这是中国企业40年后努力成为价值导向型企业的方向。

就增长而言，在过去的40年里，我们获得了许多值得骄傲的收获:市场规模、企业规模、产品要素、成本能力、技术研究、管理体系和人力资源，这些都是中国企业在过去40年里快速增长的原因，也是中国企业在过去40年里积累和沉淀的原因。

但是说到发展，一个企业需要发展的能力和基础。发展取决于两个基本要素:

1.把握和适应环境发展趋势

毫无疑问，全球化是我们必须面对的环境发展的最大趋势。因此，无论中国企业是否具备这种能力，迎接全球挑战都是必要和必然的。

因此，我们需要理解在全球挑战的背景下，国际运作规则是什么，理解“国际”的内涵——文化问题、政治发展、市场运作、竞争生态的变化、新思潮的出现等等。只有这样，我们才能了解价值标准并自由使用它。

2.它有内在的驱动力

发展的内在动力来自企业制定和实现战略的能力的积累。尤其是，市场运行环境已经进入客户时代。如何从简单了解市场转变为了解客户，是中国企业最终进入这个时代、走向下一个时代的分水岭。

过去，我们利用人力成本、自然资源和政策调整来加快发展。然而，随着全球挑战的深化和强化人力资本、深化资源的要求，中国企业需要一种全新的增长模式，不再依赖规模增长、投资增长和简单的劳动力增长。我们需要找到的这种新的增长模式叫做价值增长。

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从西部经济发展来看

中国价值型企业探析

我相信中国企业发展的下一个机会是成为价值导向型企业。做出这一判断的原因是经济增长方式的转变。

让我们看看西方国家走的路。萨缪尔森将产业发展分为三个阶段，发展路径和增长路径也分为三种类型。

其中，第一阶段是起飞前阶段，主要在英国。它主要依赖于土地投入，而土地投入非常有限，容易陷入马尔萨斯陷阱(土地资源被完全占用后，经济就无法继续增长)。

然而，在19世纪经济起飞后，英国并没有落入马尔萨斯陷阱。原因是经济增长依赖于物质资本投资，用机器代替人力，发展重工业。霍夫曼将19世纪英国和美国工业化中前期的增长模式外推至工业化后期，指出重化工业应更快发展并占据主导地位。这是霍夫曼的经验定理。

为什么马克思在19世纪末说资本主义的丧钟已经敲响？这不是从政治角度提出的，而是完全通过经济分析提出的。但是，从20世纪二三十年代的发展来看，霍夫曼定理没有实现，所以萨缪尔森把这一发展时期称为现代发展，即经济增长不依赖于物质资本的积累和资源的投入，而是依赖于效率的提高。

从历史上看，率先实现工业化的国家在后工业化转型时期也遇到了因经济发展与环境和资源的紧密关系而导致的所谓“增长极限”问题。克服这一局限的重要手段之一是建设新型工业化。

目前，再生产的内涵扩张不仅意味着生产要素在更大范围和更大程度上的优化组合和合理利用，而且意味着科技含量在生产要素和生产环节中的比重不断扩大。

近几十年来，从科学理论到应用技术，再从应用技术到终端产品的转变速度不断更新。科技进步为经济发展创造了新的前景，开辟了新的道路，并日益成为经济可持续发展的关键因素。

在经济发展过程中，要逐步确立企业技术创新和科技投入的主体地位，增强企业研发能力，坚持引进、消化、吸收先进技术和自主创新相结合，实现市场开发、技术创新和生产经营相结合。这种生产方式，这种经济增长方式，是以科技创新为动力和发展潜力的内涵扩大再生产的增长方式。

新型工业化道路的真正含义之一是提高效率，而不是增加资源。二是信息化带动工业化，带动企业增长方式全面转变。这是我提出价值导向型企业的根本原因。

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战略、实施、文化

塑造价值导向型企业

成为价值导向型企业是中国企业迎接未来发展的下一个机遇。一旦价值增长的实施帮助企业走上了全球发展的正确轨道，企业自然会将这种价值感融入到下一步的发展中，这将通过企业文化和管理发展战略产生进一步的影响。

下图设计并解释了价值导向型企业的模型。我们相信，实践和实施价值模式可以使企业从竞争激烈的本土企业成长为充满价值意识和丰富合作群体的国际化企业。

面向价值的企业模式

价值导向的企业模式主要表现在企业战略、实施和文化的塑造上。

1.战略领域:价值增长战略

战略逻辑的清晰性和持久性决定了企业能否获得可持续的价值，价值导向型企业必须具备清晰的价值驱动能力:

要求战略重点从价格转向价值，从市场转向客户，从产品转向行业，从本地转向全球。

要求战略的重点从企业内部转移到企业外部，企业边界，无论是组织边界还是生产边界，无论是工业企业边界还是工业边界，都应该不断开放。

要求战略的中心从产品转移到终端，这样企业才能与顾客站在一起，突破企业与顾客(消费)的界限，最终实现商业价值。

2.执行领域包括三个部分

(1)区域领先市场容量

当地市场的主导能力决定了企业能否实现价值增长。因此，中国企业必须首先在当地市场保持领先。没有本土市场的领先经验，企业就无法真正理解市场因素与价值增长的关系，也就无法获得海外市场增长的资源和基础。此外，规模领导并不真正意味着市场领导，盲目追求企业规模并不意味着拥有市场能力；获得市场能力来自企业对顾客和顾客的关注。

(2)整合新元素

在过去的40年里，推动中国企业成长的因素是学习、成本、创新和市场。当今，在全球环境背景下，价值企业的驱动因素是创新、资本、品牌和沟通。创新是指自主创新、模仿创新或合作创新；资本就是资本整合，资本驱动市场；品牌是以信息为基础的品牌，通过品牌释放消费的商业价值；沟通意味着透明和公开的公共沟通，以获得更广泛的资源。

(3)重塑管理

全球环境不仅改变了商业模式，也改变了管理本身的定义。管理不再简单地承担“计划、组织、领导和控制”的原有职能，还需要增加新的内涵，即知识管理、变革管理和重塑领导。个人能力和理解在组织中的突出地位促进了管理者领导力的提高。领导者必须从影响他人转变为信任个人和领导组织，组织所承担的职能也从追求效率转变为促进组织系统的全面发展。

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