付一夫：新零售真的是一门赔本赚吆喝的买卖？

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作者:傅毅夫，苏宁金融研究所宏观经济研究中心高级研究员

最近，零售业的一个重大新闻引起了许多人的注意。

据公开报道，永辉超市(601933)的子公司永辉运创年年亏损。为了不影响永辉超市的整体收入，永辉运创的业务板块被剥离出上市系统。

我们应该知道，永辉运创的主营业务是著名的“超级物种”。

曾几何时，永辉超级物种被业界称为新零售的典范，但现在却遭受了巨大的损失。

事实上，不仅是永辉，而且在过去的2018年，无数玩家打着新零售的旗号失败了。正因为如此，质疑的声音增加了。看似炙手可热的新零售业似乎一直在“赔钱赚钱”，有些人甚至说“新零售是一个虚假的命题”。

真的是这样吗？在这里进行详细分析。

新零售不是一个虚假的命题

在分析之前，有必要回答这样一个问题:有没有新的零售业？

在我看来，答案是肯定的。这里有两个例子:西尔斯和沃尔玛。

早在1884年，在千里之外的美国，它的大多数零售形式是布店、豆腐店、肉店等，效率极低。

随后，铁路的出现使得远程购物成为可能。西尔斯发明了邮购，并开始提供免费退货和货到付款服务。西尔斯的零售模式创新重新定义了人、商品和市场之间的关系，并极大地提高了效率，因此它很快主导了美国零售业。

后来，汽车的出现使得在租金便宜的郊区大型超市捕捉大量需求成为可能，于是沃尔玛的大型超市应运而生，每天低价是必须的。随着汽车的普及，沃尔玛的商业模式进一步提高了其商业效率，并超越传统巨头成为行业的新霸主。

可以说，西尔斯和沃尔玛是19世纪和20世纪的新零售商。

回到现在，它正处于互联网上新兴技术迅速发展和成熟的新时代。就零售业而言，也有可能进一步提高效率；随着消费者收入的不断提高，他们不再满足于商品本身，而是更加注重个性化、多样化和体验式的消费过程。这时，零售业出现了另一个变化，那就是我们现在所知道的新零售业。

从这个角度来看，新零售不会是一个虚假的命题，但它的真正含义是不断使用新技术来提高效率，降低成本，不断改善顾客的消费体验。

纵观零售业的发展，效率、成本和体验这三个关键词是任何时候都在不断追求的。

资本玩家和“新零售”

在明确了新零售不是一个错误的提议之后，让我们做一个深入的分析:为什么这么多玩家不能玩这个生意？

自从“新零售”这一概念出现并站在风口浪尖上以来，各行各业的资本玩家都蜂拥而至，争夺它。然而，许多玩家似乎并不关注如何提高效率、降低成本和改善体验。他们更喜欢用新的零售作为幌子来吸引资本方的注意力，从而实现他们融资甚至上市的功利目的。

换句话说，尽管他们披着“新零售”的外衣，但他们可能根本不明白什么是真正的新零售。如何操作，如何创新，如何改善用户体验，如何盈利，当你试图用各种花哨的概念和华丽的词语粉饰你的业务时，却没有得到足够的重视。通俗地说，这条路在修好之前就“跑了”。

最典型的例子是无人货架，从红色到紫色，再到到处都是鸡毛，前后加起来不到一年。从反思的角度来看，各行各业的玩家疯狂地建立网站以抢占市场，却未能解决技术落后、供应链基础设施薄弱、用户体验差、货物损坏率高等一系列痛点。即使“没人”概念的炒作能暂时得到资本方的青睐，从长远来看，自主造血的基因是缺乏的。此时，一旦风口退去，资本撤出，等待的结果只是冷却。

如果观众对新零售的前景充满焦虑和困惑，仅仅是因为无人货架等形式的荒凉，我不认为这是必要的——毕竟，企业家的梦想和资金投入与真正意义上的新零售并不是一回事，仅仅因为前者的困境而断定后者没有未来是不可靠的。

适度的“战略损失”并不可怕

读完这篇文章，有些人可能会问:为什么像永辉超级物种这样的“正统”新零售也遭受损失？

在我看来，短期亏损并不意味着没有盈利能力。

我相信任何人都会看到，在互联网时代，公司亏损已经成为常态。在任何成功的互联网巨鳄背后，几乎都有一段悲惨的损失史。即使像美团、品多多这样已经上市的知名公司，也没有扭亏为盈，但这并不妨碍这些公司的内在价值得到世界的认可。

这是怎么回事？让我们打个比喻:

在重力的帮助下，绕地球飞行的卫星只需要很少的燃料就能继续运行。在进入全球轨道之前，卫星必须依靠火箭的强大推力。

同样，如果任何企业或组织想建立一个基于互联网技术的从0到1的商业平台，它需要在冷启动阶段投入大量的资金，以摆脱地球引力，冲进0/。只要我们能及时从规模扩张转向价值挖掘，从长远来看，盈利只是时间问题。如果我们过于注重短期实现，我们将永远无法走上全球轨道。

在这方面，商界有一句名言叫做“战略损失”，用来表示企业为了获得长期收益而牺牲短期损失。这可以看作是公司在市场上的投资，其特点是所获得的回报不是用现金或短期利润来表示的。正如老子所说:“欲得其所，必先得其所。”

回顾新零售业，它已经诞生至今，但在短短两年多的时间里，它涉及到一系列环节，如线下商店的扩张、传统业态的升级、供应链上下游的数字化改造、更高效的物流和仓储建设、大数据的积累和挖掘等。，所有这些都需要大量的资本投资，而这些环节都是不能通过推出新的零售来避免的。如果你因为担心短期损失而放弃投资，你如何在新的零售轨道上领先？

因此，目前新零售的损失并不可怕。我们可以把它看作是为明天的利润打下基础，所以我们不妨有更多的耐心和信心。

新零售业如何将亏损转化为利润？

当然，仅仅说“战略损失”就解释了新零售企业的损失，这也是有偏见的。

毕竟，这也是一个短期损失。一些企业终于获得了巨额利润，而另一些企业却一直在亏损。如果每次投入了大量的资本却没有产出，那就像走钢丝一样，如果你不小心的话，就会粉身碎骨。

总之，短期的损失并不可怕，但可怕的是永远的损失。

正因为如此，以永辉超级物种为代表的新零售玩家在进行初期投资和扩大市场份额的同时，有一个明确的目标:企业的最终目标是赚钱，所以要尽快找到可靠的利润点，尽可能降低成本，实现扭亏为盈。

那么，在新的零售渠道上，还有哪些利润点可以挖掘？我们不妨把它从c端和b端分开讨论。

从C方面来说，创造客户和留住客户仍然是新的零售玩家应该深入培养的领域。然而，随着移动互联网红利的消退，一二线城市的客户已经饱和，获得客户的边际成本越来越高，这意味着一二线城市的市场正在从增量市场向股票市场转变。精心培育和运作这部分股票群体自然成为下一个重点考虑的范畴。因此，商家需要进一步利用大数据挖掘等手段，深入了解消费者形象，为他们提供更优质的商品和服务以及高效酷的购物体验，从而不断提高用户粘性和单户贡献。

另外，虽然移动互联网的分红期已经过去，但这并不意味着C终端已经变成了红海。客观地说，到目前为止，新的零售点主要覆盖了一、二线城市的居民，而三线城市以下的城市似乎还没有被覆盖。事实上，随着互联网的普及和收入的增加，低端城市居民的消费潜力正在逐步释放，新的商机也在这里。如何抓住规模高达10亿人的最后一波交通红利，是所有企业都需要思考的问题。

从b面来看，当空难以降低原材料成本和生产加工成本时，供应链就是一个很好的起点。如果供应链中的上下游企业能够协调合作，将原来松散的关系转化为一个复合网络，那么运营效率就会提高，流通中的各种成本就会降低，所有相关企业都会获得更大的效益和价值。

为此，首先需要做的是对B端企业进行数字化改造，依托大数据、云计算、物联网、智能终端等信息基础设施，围绕人、货、场进行更深入的数据采集，形成消费者、产品、服务、营销、渠道和物流的综合数字化系统，实现对整个供应链系统数据的完整访问。然后，逐步建立准确、立体、动态、安全的数据库，促进消费者需求信息(信息流)、线上线下支付信息(资金流)、物流运作信息(物流)和营销推广信息(业务流)的深度整合。这样可以缩短商品供应全过程的反应时间，降低成本，提高效率，进而帮助商家的利润和消费者的体验提高。

此外，我们还应该记住，行业的发展必须尊重法律和“降低成本、提高效率、增加经验”的合理水平作为回报。如果我们失去了对法律的准确把握、对现状的科学分析和对结果的审慎评估，而一味地靠资本使神话变富，结果很可能是公司不但没有做好，反而落得鸡毛蒜皮的下场，当然也不会赚到钱。

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