陈春花：中国企业为什么走不远？

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中国企业非常脆弱。企业家的个人危机、自然条件的变化、资源的变化、国际市场的变化等。，而各种外部环境或内部条件的变化会给企业带来致命的危机。为什么中国企业如此脆弱？一个非常奇特的评价是，中国企业在内战中是专业人士，在对外战争中是局外人。面对外战市场，为什么中国企业总是屡遭打击？

作者:陈春花，北京大学国家发展研究院毕姆巴商学院院长

企业需要面对的问题太多了。如果他们需要继续生存，他们必须回答为什么他们应该活着的问题。

事实上，一个企业有多大，赚多少钱，能解决多少工作，是否有品牌等等。，都是企业经营的结果和企业经营的外化。如果是因为企业没有足够的实力抵御风险，我认为这个假设本身就是一个无法回答的问题。我们还是要回到企业为什么应该生存的根本问题上来，这个层面就是企业战略。

人们认为，成功的企业都源于对新业务领域的创造性开拓。事实上，一个成功企业的奇迹来自创新能力的发挥，而这些创新将取决于技术、资本和人才，但最重要的是人才、技术和资本需要转化为创新成果，而转化创新成果的能力取决于企业清晰的战略逻辑。

中国企业缺少的正是战略逻辑。大多数中国企业所做的努力是管理努力，而不是战略努力。这些企业追求解决问题，这是管理思维，而不是战略思维。对于一个企业来说，解决问题应该是第二优先，而第一优先应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略问题，首先回到战略思维模式，然后依靠管理理念来解决问题。因此，中国企业走不了多远的根本问题仍然是企业战略。

1战略思维和管理哲学有着根本的区别

战略本身意味着做出艰难的选择和选择那些有利的事情；管理是你不必做出选择的事情，它与各种业务的处理有关。

战略思维就是这样一种思维方式，它需要确认什么是最重要的，并确认最终选定的方向能够回答最初确定的目标。

因此，战略思维是按照以下逻辑进行的。首先，你需要回答问题:

1.你想干嘛?这个问题实际上是企业设定的目标；

2.用什么？这个问题就是要知道一个企业要实现第一个问题的目标应该具备哪些必要条件，而一个企业所具备的必要条件是实现这个企业目标的基础；

3.你有什么？与第二个问题相比，企业需要进一步了解自己的能力和资源，明确自己的比较优势；

4.你错过了什么？这个问题是回答企业相对于第二个问题所缺少的部分，即必要条件；

5.你要怎么办？这是最关键的问题。当一个企业清楚地知道自己缺少什么时，它可以做出选择并决定做什么，而最关键的选择是战略选择。因此，战略思维不是解决企业当前的问题，而是解决企业目标带来的选择问题。

与战略思维相比，管理哲学反映了另一个角度:企业遇到问题需要寻找解决方案；在企业管理过程中，处理各种问题形成管理没有对错，只有面对和解决问题。因此，无论遇到什么问题，都有必要站在管理的立场上解决，而不去关注问题本身，但是很多人认为解决问题就意味着做出战略选择，这是错误的。战略思维将使企业关心生存的基础，有能力更清楚地界定利润来源，更好地理解自己能做什么和不能做什么。

战略思维就是选择什么都不做

1984年，外部环境的变化和英特尔内部环境的挫折使dram(动态随机存取存储器)面临巨大危机，英特尔发现很难有效应对外部环境的变化。

1984年11月，英特尔管理层清楚地预见到公司应该依靠微处理器的生产来实现未来的发展，因此决定退出dram领域。英特尔很难做出这个决定，因为dram是该公司15年前发明的一种绝对有竞争力的产品，即使在1984年，这种产品仍然是该公司的技术驱动力。

然而，当公司发现产品无法应对市场变化时，它决定放弃这个市场，将这个市场让给其他几家日本公司和美国竞争对手。在接下来的10个月中，许多中层管理人员正在制定和实施一系列决策，这些决策是由1984年11月做出的退出dram市场的决定所引发的，包括在保持客户对公司信任的同时重新部署公司资源(包括技术、流程和生产能力)。

1987年，英特尔的一个小型工作组(组件组)与三星合作，为英特尔获得一个分销渠道，将dram用于内部用途。到1989年，该组件组通过销售三星提供的dram获利约1亿美元，英特尔可以再次为希望一次性购买所有所需组件并希望获得英特尔质量和可靠性保证的客户提供服务。

在英特尔公司的内部分析会议上，安迪·格罗夫将dram描述为英特尔公司的一款完全成功的产品。他认为dram业务支持了英特尔公司十多年，并为公司开发了大量资源。在最需要的时候，可以在英特尔公司内部重新配置资源。更重要的是，dram是英特尔在恰当的时候选择退出的产品。正是这种选择让英特尔清楚地认识到自己与不断变化的市场的关系，并学会如何创新地整合外部资源。

战略需要植根于环境中做出选择和判断，战略需要确保企业能够适应环境趋势。企业和环境是彼此的主体。如果企业不能适应环境变化，不能与环境互动，企业就没有竞争力。正是因为对环境变化的深刻理解，英特尔公司才处于领先地位。

因此，中国企业不应该急于解决问题，而应该首先回答企业应该做什么。中国经济和中国企业过去40年的快速发展掩盖了中国企业战略能力的不足，这是最关键的问题。当我们的增长可能来自市场本身的巨大需求时，中国企业不应该急于赶上世界500强，也不应该急于开始价值导向型企业的梦想里程；不要认为2000亿元的销售额是世界上最强的。毕竟，中国企业没有做出任何战略选择。

3价值链共享是价值战略的起点

如果中国企业不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能以价值链为起点，那么市场就会淘汰我们。全球化趋势给企业带来了许多新的商机，同时也引发了残酷的全球竞争。从家电行业到金融业，世界各大企业都不例外。然而，一旦卷入这场洪流，许多公司将发现，如果没有本地和全球合作伙伴，它们将无法竞争。

事实上，赢得未来的竞争有三个特点，这决定了今天的战略需要价值链共享作为起点。

第一个特点是，信息时代的许多重大商业机会需要各种技术和资源的整合，现在很少有公司能够独占所有的技术和资源；

第二个特点是网络技术引导企业在平面网络上发展，而不是在垂直集成的系统上发展，这就要求企业提供强大的网络解决方案，能够提供这种解决方案的企业也必须是能够与网络结合的企业，而不是独立的个人；

第三个特点是信息时代的不确定性已经成为常态，企业必须有能力面对不确定性。价值链共享是解决不确定性的最佳途径，而问题是通过价值链成员的优势互补来解决的。

选择价值链共享可以使公司更快地获得成功所需的各种资源。

我们把共享价值链作为今天战略的出发点，这是为了确定整个价值链的所有成员都能展示更广阔的整体价值。因为产品价值的定义、产品直接使用的差异化营销、价值共享的可能性都来自于所有成员对价值的把握，都来自于价值链成员对最终客户价值的理解。

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