蔡凯龙：摩拜海外失利 亚马逊败走中国 中企出海引以为鉴

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一个是中国四大新发明之一的共享自行车的领导者在海外输了，另一个是世界著名的电子商务巨头输给了中国。他们的共同点是，当地的优秀企业出海时都会受挫。挖掘他们失败的原因对致力于海外的中国企业来说意义重大。

作者:蔡凯龙，火币首席战略官。点石资产管理公司创始人，互联网金融千人协会联合创始人。

今年3月，mobike解雇了亚太地区的运营团队，今年4月，亚马逊宣布逐步退出中国国内市场。一个是中国四大新发明之一的共享自行车的领导者在海外输了，另一个是世界著名的电子商务巨头输给了中国。他们的共同点是，当地的优秀企业出海时都会受挫。挖掘他们失败的原因对致力于海外的中国企业来说意义重大。

战略错误:共享不应出海的自行车

回顾一年多前，2017年7月是mobike和ofo如火如荼的时候。两家巨头分别完成了6亿美元和7亿美元的巨额融资，而国内共享自行车的规模达到顶峰，竞争变得激烈。海外市场正在成为下一个战场。谁能先占领海外市场，谁就有机会结束这场自行车共享之战。Mobike和ofo依次宣布，到2017年底，他们将进入全球200个城市，宣传实现全球化的出海战略。当时，媒体赞不绝口，莫比和奥福雄心勃勃地发表了“走出去，走向世界”的言论。

在mobike和ofo的高潮中，作者给他们泼了冷水，认为分享自行车出海是一场巨大的危机(见2017年7月20日英国《金融时报》中文网站上发表的作者文章《分享自行车出海，小心撞到石头》)。不幸的是，共享自行车巨头们带走了荣耀，低估了出海的难度，走自己的路，在没有充分准备和评估的情况下盲目追求国际化战略。

著名科幻作家刘在的科幻小说《三体》中有一句名言:“弱点和无知不是生存的障碍，而是傲慢。”

出海战略实施不到两年，莫比克和奥弗为傲慢付出了沉重的代价。莫比克的亚太布局是海外扩张的核心业务，现在也难逃倒闭的命运。这标志着mobike已经完全放弃了国际业务；Ofo的国内业务仍然岌岌可危，没有时间打理海外业务，海外业务也已经萎缩。

在海上共享自行车的彻底失败源于战略错误:共享自行车不应该去海上。

就像作者一年多前发出的警告一样，共享自行车出海这一看似宏伟的策略经不起仔细推敲。海外市场不够大，监管严格，成本高利润低，海外旅游习惯不同，这是共享自行车出海面临的根本问题。此外，这些问题不能通过企业投入人力和财力来解决。

共享自行车出海的失败给我们留下了深刻的教训:企业应该仔细规划出海战略。一旦战略失误，将严重影响公司的发展，甚至影响公司的生存。

战术上的勤奋不能掩盖战略方向上的懒惰。一旦方向错了，你工作越努力，你就越难过。

战术错误:亚马逊中国缺乏本地化

因为莫比克和奥福太年轻，他们缺乏出海的战略规划。相比之下，作为市值接近1万亿美元的巨人，亚马逊有着非常明确的全球化战略:全球有18个网站，支持27种语言和175个全球运营中心。美国以外的电子商务已经占到亚马逊总业务的三分之一。

亚马逊的全球化布局取得了巨大的成就，但它仍然在中国这个世界上最大的电子商务市场。其根源不在于其全球化战略，而在于中国的登陆策略。

缺乏本地化是亚马逊中国最大的致命伤害。

亚马逊中国的购买界面、支付流程、运输和售后服务都完全照搬美国的亚马逊，这不符合中国人的购买习惯。受中国人欢迎的购物节促销活动，如“双11”、“双12”和“618”，对此漠不关心，很少参与。

亚马逊创始人兼首席执行官、当今世界首富贝佐斯(Bezos)曾反思道:“我们大多数人都把日本、德国、英国、西班牙、法国、意大利和美国的成功经验复制到了中国。”事实上，在中国，我们需要更多的市场定制。”

更糟糕的是，亚马逊不信任中国团队，决策权牢牢掌握在美国总部，而中国团队只扮演运营角色。“如果中国的负责人不能决定一件事，那该如何实施？”京东创始人兼首席执行官刘早在2011年接受采访时就预测到了亚马逊的弱点。他认为核心是亚马逊对中国团队没有信任和授权。

亚马逊在中国的失败警告海外企业:即使他们有正确的国际化战略，他们也应该适应当地条件，在当地运营，尤其是信任和授权当地团队。

国际化的三个要素:战略、策略和人

如今，国内经济已进入新常态，市场日益饱和，而海外市场广阔，许多领域仍是一片蓝海。中国企业放眼海外，配合“一带一路”战略，积极开展海外业务。“走出去”已经成为一种必然趋势。

在2016年11月的乌镇互联网大会上，今日头条创始人张一鸣指出:“中国互联网人口仅占全球互联网人口的五分之一。如果不在全球范围内配置资源，追求规模效应的产品，五分之一无法与五分之四竞争，因此必然会走向大海。”

然而，海外市场看起来很有吸引力，但当它真正实施时，它的艰辛是超乎想象的。不管是中国企业还是外国企业，尽管它们在国内都是全能的，但它们出海时很可能会失败。比起亚马逊、微软的msn和易趣，他们在中国都会犯错。因为企业要进入陌生的经营环境和监管体系，就需要面对不同的语言、不同的文化和不同的社会环境，同时还要承担国际化带来的沟通、管理和运营成本的急剧增加。

中国企业出海尤其困难，失败案例比比皆是。最近，共享自行车和摩托车的制造商出海了，在很远的地方，中国的汽车和电视在21世纪初出海了。原因是中国的商业环境自成一格，与大多数国家大相径庭，中国的成功经验不能简单地照搬到海外。另一个原因是，中国的离岸企业相对年轻，发展迅速，但大部分精力都集中在业务发展上，缺乏内部实力培养，缺乏长期战略规划、现代管理体系建设和国际人才储备。

幸运的是，中国企业已经逐步克服了走出去的各种困难，全球化已经初具规模。根据wpp和谷歌发布的2019年“中国海外品牌50强”报告，华为、阿里、小米、字节跳动(今天头条的母公司)、腾讯等中国优秀企业榜上有名。上市企业主要集中在消费电子和手机游戏领域，其次是家电、电子商务和智能手机。这些成功的国际化中国企业在海外站稳脚跟，逐渐摆脱“中国制造”的负面印象，树立积极的中国品牌形象。

根据多年咨询和实施中国企业全球化战略的经验，作者认为成功的国际企业有三个共同的要素:

要素1:战略关注

正如我们从分享自行车出海失败中学到的一样，在制定出海策略之前，有必要制定一个计划。

你的行业适合出海吗？出海、营销、融资或引进技术的目的是什么？目标国家的社会、文化和商业环境是否有利于企业的落地？目标国家企业的竞争对手和优势是什么？对于这些关键的战略问题，内部研究和讨论是不够的。成熟的公司还会咨询外部专家，甚至聘请战略咨询公司对出海战略进行全面客观的评估。

战略关注不仅需要早期的谨慎，还需要董事会和公司管理层为出海的困难做好心理准备。有必要认识到，企业出海是一项极其艰巨的挑战。许多公司往往对长期投资没有准备，而是渴望成功。当他们发现事情不像预期的那么简单时，他们立即放弃了。全球化不可能在一夜之间实现。

同时，战略重点应该付诸实践，而不仅仅是口号。

曾经有一家中型公司向作者寻求全球专业咨询。在企业考察的第一天，中层管理人员私下抱怨公司没有真正关注海外业务。原来，这家公司刚刚在英国和美国设立了分公司，需要经常与海外员工举行电话会议。然而，没有办公室管理系统。会议通常通过邮件或工作组通知，会议通过微信声音召集。如果公司规模小，员工集中工作，这个困难是可以克服的。但是，公司的规模越来越大，特别是会议涉及到很多海外时区，没有成熟高效的会议预约管理系统和稳定的语音会议系统，这将浪费大量的协调时间，导致与微信隔海开会效率低下。由于购买软件和升级系统的成本，该公司没有解决这个问题。

从小处着眼，这家企业不愿升级出海所需的办公软件。它如何才能真正全球化？这是一个典型的负面案例，即全球化只局限于表面，并没有得到真正的战略关注。

相反，蒙牛真正实施了其国际化的核心战略。蒙牛集团高管曾公开表示:“国际化是我们的核心战略。”蒙牛近年来大力开拓国际市场，尤其是在快速增长的东南亚市场，销售和产业链布局的全球化已经初具规模。

纵观海上成功的龙头企业，全球化被视为企业的核心战略。

战术上灵活的本地化

海外环境千差万别，全球化没有放之四海而皆准的成功模式。

例如，国家分为发达国家和发展中国家，在各个方面都有很大的差异。中国企业出海时一般更喜欢发展中国家。虽然他们都是发展中国家，但国家之间有很大的差异。例如，由于地理和文化原因，东南亚往往成为中国企业出海的第一站，而巴西也是一个发展中国家，市场巨大，但其语言、文化和地理位置都很遥远，很少有中国企业开拓过巴西市场。

由于不同行业、不同监管、不同企业的特殊性，出海策略需要灵活多变。

游戏是中国企业近年来发展最快的行业，这主要与腾讯、网易和完美世界(002624)引领的中国游戏产业全球扩张有关。严格的国内游戏审计标准和饱和的市场是中国游戏公司走向海外的主要驱动力。中国游戏企业的优势在于迭代速度快、创新多、运营经验丰富。此外，每个国家对游戏进入自己的市场都没有什么障碍，但对游戏的本地化和融入当地玩家的文化习惯有更高的要求。中国游戏公司主要通过投资并购、建立本地化团队和利用营销机构来走向大海，这些营销机构已经在世界游戏市场占据了重要地位。

中国的工具软件企业是首批成功出海的企业之一，如猎豹和apus，它们主要进入人口众多的发展中国家，如印度、印度尼西亚和巴西。中国企业的优势在于仪器软件的强大功能，以及研发水平和成本方面的优势。工具软件监管相对宽松，文化属性弱，本地化成本低。因此，出海的方法是通过谷歌游戏和苹果应用商店将工具软件产品直接投放到目的地国。

由于国内智能手机市场的停滞，中国手机公司纷纷下海。华为、小米、vivo和oppo已经成为海外手机市场的强劲竞争对手，主要进入印度、东南亚和南美。中国企业的优势在于其领先的全球智能手机制造水平、高性价比和丰富的营销经验。进入模式主要是通过与当地运营商的当地营销合作、手机销售网点和电子商务。

金融科技公司下海是近期中国企业下海的热点。原因与游戏公司相似:国内市场的激烈竞争趋于饱和，严格的监管迫使金融技术公司将目光投向海外。中国金融科技公司在技术和运营上具有明显优势，主要进入东南亚、俄罗斯和巴西。然而，与游戏公司不同，金融技术出海的行业涉及金融，这是一个在所有国家都受到高度监管的行业。因此，出海时要特别注意当地的金融法规。最好的方式是投资于当地企业的并购或与当地金融机构合作。蚂蚁金服在全球布局中引人注目。

可以看出，所有成功的出海企业都是本地化的，但本地化的实施是不断变化的，适应当地的条件，并因行业而异。核心是根据目标市场、行业和企业的特点，找出最佳的进入方式。

关键在于当地的负责人

国际化战略的落地和策略的发展成败在于找到合适的本土负责人。

肩负重要任务的本地负责人，必须实施总部的全球化战略，具有国际视野，并实施本土化战略；要满足总部的绩效要求，大胆开拓市场，谨慎控制本地公司的成本和风险；必须能够无障碍地与总部各部门沟通与合作，熟悉当地的人文语言和商业环境；必须有很强的领导力和执行力，善于沟通、协调和管理。同时，必须有长期旅行和跨时区工作的坚强个性。这种多元化、复合型的国际人才是很难找到的，因此它已经成为企业在人才市场上竞争的对象。

由于全球人才的特殊性和重要性，成功的跨国企业往往不惜代价招聘人才，并设有专门的海外人事部门，专门负责制定合理的奖惩机制，以发现、使用和留住此类人才。

亚马逊输给中国的原因之一是其总部不信任中国团队。因此，管理层掌握授权的规模非常重要。信任不能被纵容，鼓励不能被破坏，有时需要“走出去，不接受军事命令”的果断，所有这些都是对管理者用人技巧的考验。

正如哈佛大学经济学家丹尼·罗德里克(Danny Roderick)曾经指出的，“这不是一个你是否想要全球化的问题，而是一个你如何全球化的问题。”

虽然美国一心想反全球化，但对中国企业来说，真正意义上的全球化才刚刚开始。

中国经济发展进入新常态，国内市场日益饱和，如何利用“一带一路”让中国企业走出国门，是中国企业必须面对的严峻挑战。

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