苏宁刷屏的另一面：家乐福缘何败走中国？

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河东三十年，河西三十年。

最近，苏宁乐购(002024，诊断学)宣布，该公司全资子公司苏宁国际计划投资48亿元人民币收购家乐福中国80%的股份；交易完成后，苏宁乐购将成为家乐福中国的最大股东，家乐福集团的持股比例将降至20%。这是苏宁在今年年初收购万达百货后对线下零售资源的冲击。

消息一出来，朋友圈马上就被屏蔽了。有些人惊讶，有些人兴奋，有些人充满了赞美。

然而，很少有人注意到家乐福孤独的身影。

家乐福成立于1959年，不仅是超市模式的先驱，也是欧洲最大的零售商和世界第二大国际零售连锁店。它的业务范围覆盖世界30个国家和地区，所以它在世界上并不太出名。然而，在中国市场辛勤工作了24年、取得了无数辉煌成就的家乐福，近年来却每况愈下。在一再传出退出中国市场的消息后，该公司终于到了“自我推销”的阶段。

家乐福怎么了？

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1995年，36岁的家乐福瞄准了潜力无限的中国市场。短短几年间，它占领了上海、北京、江苏、广东、四川、云南等城市，业务异常火爆。

根据公开信息，2002年，家乐福在中国20个城市开设了35家大卖场，2006年，大卖场总数超过100家，平均每年新开16家。随着对城市的快速进攻，家乐福在“永远保持”的外国零售店总数中排名第一，成为中国市场名副其实的零售霸主。

客观地说，任何进入海外市场的跨国巨头都不可避免地会“水土不服”，因为不同的国家和地区在文化习俗、经济条件和管理制度上有很大的差异。因此，那些剑指本国以外市场的企业往往会经历一段不可避免的痛苦时期。然而，家乐福似乎没有看到任何不适应中国市场的迹象。原因是，家乐福除了自身的经营优势和成熟的业务体系外，还离不开多重分红的祝福，主要包括三点:

(一)一、二线城市人均国内生产总值在1000-10000美元之间，居民正在经历一次消费升级；

(2)当时国内市场的购物渠道相对简单，家乐福的大卖场模式明显克服了这一瓶颈。它不仅足够大，而且提供了一站式购物和吃、喝、玩的综合体验，很好地满足了当时人们的需求；

(3)吸引各地投资的各项优惠政策，包括地段、税收、人才等。

然而，美好的时光并没有持续很久。

从2007年到2013年，家乐福继续在中国扩张。然而，在此期间，国内市场环境和人们的消费习惯开始发生变化，行业内的竞争对手也相继出现。大润发、永辉和沃尔玛都参与了瓜分零售业这块大蛋糕的阵营。各种因素的结合最终使家乐福的经营逐渐疲惫，在许多硬指标上已经被大润发和沃尔玛超越。

根据彭博社的数据，2006年后，家乐福的收入增长呈下降趋势，2006年至2018年的平均增长率仅为4.36%，2014年、2016年和2018年甚至出现负增长(见下图)。此外，根据中信证券(600030)的研究报告，家乐福中国大卖场的效率(即每平方米能生产多少营业额)也在下降，从2008年的3万元/平方米下降到2017年的1.8万元/平方米，年均下降幅度为-5.78%，明显快于同行业的其他业务。

新披露的数据还显示，家乐福中国的账面净资产为负，家乐福中国近两年的营业利润和净利润均处于亏损状态。净利润方面，2017年和2018年的亏损分别高达10.99亿元和5.78亿元。

面对困难，家乐福采取了多种方式进行自我转型，包括推出自己的电子商务平台、涉水o2o业务、开设便利店等。然而，这些努力不足以将商业形势从泥淖中拯救出来。

经过几十年的努力，天空一眼就变了。

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家乐福有什么问题？

肯定有“互联网加”浪潮的冲击和在线电子商务的突然出现的冲击。的确，由于方便和低价的优势，越来越多的人热衷于可以送货上门的网上购物，无数快递兄弟正忙着在街上走。

与之形成鲜明对比的是，线下零售面临的痛苦和未来的困惑。自2012年以来，主要从事百货商店和超市的大多数零售企业的增长率一直在下降。在国内经济不景气和电子商务快速发展的双重压力下，线下零售商的生活每况愈下，许多大型超市甚至不得不关闭店铺来预测自己的衰落——家乐福就在关闭店铺的名单上。

事实上，苏宁收购家乐福中国的公告中提到，家乐福中国账面净资产为负的主要原因是“近几年线下零售业态受到互联网的冲击，家乐福中国反应积极，但仍带来周期性的经营亏损。”

然而，在我看来，这绝不是家乐福在中国市场失败的根源。毕竟，内部因素起着决定性的作用，而外部因素最多只能起到影响和干扰的作用；换句话说，家乐福的核心症结在于自身。

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主要原因是家乐福的管理缺陷造成了严重的人才流失。

1995年，法国人jean-luccherou在家乐福中国率先实施了“店长集权制”，这是一种充满自由价值观的管理机制。在这一框架下，店铺经理不仅可以自主选择店铺的位置、购买、分销、价格调整和陈列，还可以充分释放自己的管理潜力，更加灵活地适应消费者的需求和商业竞争。

虽然“店长集权制”使家乐福成为世界三大国际零售巨头，但也带来了制度和制度上的缺陷。例如，每个商店的布局、陈列和价格都不一样，留下了难以规范劳动密集型零售业管理的隐患，为未来的大规模扩张设置了许多障碍；与此同时，过度的权力很容易滋生各种商店的腐败。

家乐福中国区总裁罗国伟发现问题后，于2006年接任经理一职，将十几家地理位置相似的门店作为一个社区，并在社区内设立ccu部门，负责采购、展示、促销和价格调整活动，而地区负责人还负责十几家门店的运营。

随着ccu的建立，分散在各门店的力量和资源集中在一起，变相提高了竞争力，同时有效防止了以往门店的弊端。虽然这些都有积极的作用，但也暴露出新的问题，即ccu部门的力量太强，这就简化了很多商店的工作。商店员工不需要与供应商谈判，也不需要考虑促销、设计等事宜，只需遵循ccu的指示。这不可避免地影响了商场新员工的培训体系，导致后备人才的短缺。

这时，一旦高级员工被提拔或辞职，商店员工的整体素质就会直线下降。

此外，在体制改革的过程中，家乐福还大幅削减了人工成本，同时制定了更高的绩效考核标准。人员成本的降低和工作强度的急剧增加大大挫伤了员工的积极性，不愿离职的人纷纷辞职，而家乐福的薪酬体系不足以招聘新员工。结果，优秀的人越来越少，平庸的人越来越多。

对于任何企业来说，人才的缺乏都是致命的打击，家乐福也不例外。

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对中国市场变化的反应滞后是家乐福衰落的另一个关键因素。

战场上的一句名言“兵贵神速”也适用于复杂的商场。常言道，“快鱼吃慢鱼，慢鱼吃水生植物”，任何公司都应该在瞬息万变的市场环境中时刻保持危机感，比竞争对手快一步，走得更远。无数经典商业案例反复证明了这一点。

然而，家乐福在中国市场已经成为一个负面的例子，至少错过了三个好机会。

首先，忽视供应链系统的构建。

早在家乐福全盛时期，其在供应链和物流方面的缺陷就已经暴露出来。对于超市和大卖场来说，建立自己的配送中心和运输系统将有助于降低采购成本、提高周转效率和降低缺货率，但家乐福从未弥补这一不足——毕竟，很少有人会为了赚钱而躺着做事，更不用说自建仓储和物流是如此的奢侈和浪费。因此，维持现状是最好的选择。

但是竞争对手根本不这么认为。如永辉超市(601933)选择了供应链末端的买断和直接挖掘模式，建立了自己的新鲜壁垒，并很早就在川渝形成了强大的区域辐射力；大润发直接通过生鲜供应链收集，并于2012年完成了四大区域的物流配送中心建设；沃尔玛采用供应商送至全国配送中心的模式，所有售出的蔬菜由生鲜配送中心在整个冷链中配送...

对供应链系统建设的忽视使家乐福付出了惨痛的代价。交货速度慢不仅影响购物体验和商品销售，还导致其竞争力被竞争对手削弱。直到2015年，家乐福才开始拥有自己的配送中心，但为时已晚。

第二，网络力量缓慢。

电子商务的兴起迫使传统零售商进行业务转型，但家乐福慢了一拍，直到2015年年中才考虑发展在线业务。值得一提的是，从购物体验来看，家乐福在网上几乎没有优势:应用运行缓慢，产品品种有限，很多地区不支持生鲜食品配送，物流效率低，邮费门槛太高……可以说，家乐福在时间和价格上都输给了竞争对手。

当然，家乐福也试图与美团、饥饿等平台联手。虽然它可以增加商店每天的订单数量，但对于年营业额上亿的大卖场来说，它只能算是沧海一粟。随着时间的推移，家乐福的电子商务业务已经成为鸡肋。

第三，错失新零售转型的机遇。

自2016年以来，随着在线流量红利见底，增长率放缓，互联网公司开始加速线下整合，投资或开始布局新的零售业务。马云带头喊口号，苏宁智能零售紧随其后，但家乐福仍致力于在各城市扩张网上购物中心，没有意识到开放线上线下生态的重要性。

此外，在传统零售商如大润发、物美和彩虹之上都尝试了“餐饮+零售”的模式后，家乐福的类似模式姗姗来迟。2018年农历大年夜，家乐福分别在沈阳和武汉的两家门店开设了“渔人厨房”和“极鲜坊”，只选择海鲜产品细细品尝。

你可以想象，没有太多的飞溅。

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从繁荣走向衰落，令人尴尬。

有人说家乐福输给了时代。然而，经过以上分析，我们可以清楚地看到，家乐福真正失去的不是时代，而是自身——正是家乐福不利的经营管理和多次错失的时代机遇，使其曾经辉煌的自我跌入了祭坛。

事实上，如果我们把视角放大，不仅家乐福在零售行业，而且各行各业都有类似的案例，如柯达、科贝尔科、三菱等巨头，都是典型的“因未能抓住转型机遇而自毁前程”的例子。

这种现象在经济学中被称为“创新陷阱”。

具体来说，在发展过程中，大公司往往不经意间陷入“创新陷阱”的怪圈。与更具颠覆性的创新模式相比，大公司更愿意遵循其原有的技术和业务专长，进而形成一条固有的发展道路，但它们将越来越受到旧轨道的限制。此时，一旦新技术或商业模式成为市场主导，大公司将不得不面临被市场淘汰的危机。

在这方面，美国商学院教授克莱顿？克里斯腾森在《创新者的困境》一书中尖锐地指出:曾经取得令人印象深刻的成果的公司只会追求产品的“卓越”，它开发的新技术只是“持续技术”，而真正能带来新变化的“破坏性技术”却被忽视，从而放弃了发展机会。

没有一家企业能幸免于此。

家乐福的中国时代即将结束，但留给我们的反思才刚刚开始。