陈春花：高成长企业选择组织架构必须考虑四个因素

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影响高成长企业组织结构选择的因素很多。如何选择适合高成长企业的组织结构？本文中，陈春花教授提出了必须考虑的四个因素。

作者:陈春花，北京大学国家发展研究院毕姆巴商学院院长

引言:影响高成长企业组织结构选择的因素很多。如何选择适合高成长企业的组织结构？本文中，陈春花教授提出了必须考虑的四个因素。

高成长企业处于时代发展的前沿，面临的挑战令人难以置信。在有了明确的理论指导思想后，如何选择适合高成长企业的组织结构？

有必要综合分析导致组织模式和效率差异的各种影响因素，以便在充分考虑企业自身个性的基础上，找到某些因素的共同点，选择最合适的组织结构。

影响高成长企业组织结构选择的因素有很多，既有外部的，也有内部的；有些因素超出了企业自身的控制，也是企业可以控制的。

对于高成长企业，以下四个因素是主要因素，即企业所处的动态环境、企业所处的生命周期阶段、企业战略和企业规模。

1企业所处的外部动态环境

企业是一个不断与外界互动的开放系统，因此不可避免地会受到各种外部环境力量的影响。对于高成长企业来说，最重要的是三个环境因素:企业知识和信息技术、市场需求和竞争对手，它们加速了高成长企业外部环境的不确定性和可变性，从而影响组织结构的决策。

1.企业知识技术和信息技术

(1)企业知识和技术

高成长企业的运作技术基本上是自动的机器执行，人力主要表现为依靠脑力的管理活动。

企业的知识和技术基本上取决于R&D部和销售部的发展能力，R&D部也能从销售部的反馈信息和最新的科研成果中敏锐地捕捉市场趋势；销售部门应该能够让消费者接受新事物，改变他们的传统思维。

这决定了高成长企业必须采用集权与分权相结合的有机组织，以确保相关员工拥有更大的自主权，并进行广泛的相互和横向调整。

对组织而言，组织文化是隐性知识，它决定着企业的决策风格和激励模式，是企业取胜的关键因素。

战略理性文化，决策机制相对灵活，以物质激励为主。灵活适应文化的优势在于可以根据不同的环境条件充分决策，集权与分权相结合，在保证工作和生活质量的前提下，用工作本身来激励员工。

(2)信息技术

信息技术的发展极大地促进了高成长企业的发展，尤其是以信息技术为主要内容的高成长企业。信息技术为员工、员工与上级甚至整个组织之间的沟通提供了最大的便利，为整个企业保持高度集中、机智灵活的灵活特性提供了必要的条件。随着信息技术的发展，高成长企业突破了传统职能组织的束缚，发展成为网络化、知识化、学习化的组织。

2.市场需求

从市场需求的角度来看，首先，管理权力的集中或分散程度受到市场需求多样性的影响。由于市场的多样性，企业可以关注一系列品种的市场需求，或者在数量和质量上满足需求。

如果是前者，企业应主要提高R&D能力，引导趋势，提高满足需求系列的核心能力；如果需求在数量和质量上得到满足，它将促进生产规模的扩大，使企业本身更加复杂，并增加管理人员和机构的数量。不同产品品种之间的协调要求企业具有相当大的组织、市场、研究和集成能力来适应这种变化。

其次，人们不仅对生活必需品感到满意，而且对服务的需求也大大增加。知识型员工追求与其知识相匹配的服务。目前，软件产品与工厂和行业的硬件计算机一起销售。然而，进入真正的网络时代后，硬件计算机和网络被投入市场。

这深刻地解释了世界市场上有形竞争和无形竞争之间的界限很难区分。传统的贸易壁垒可以抵制有形材料，但不能抵制服务和思想的传播。这些变化要求高增长企业有足够的速度抓住市场上的各种机会并迅速参与其中，否则它们将随时被挖走，吸引你的服务并窃取供应商和投资者。

高成长企业应该有创新的文化、创新的产品和创新的市场，留住创新的员工，以满足市场需求，使企业高速发展。

3.竞争对手

在一个高增长的行业中，每个企业都表现出一种“尽力而为”的趋势，这是自我支持的。

刚刚加入的小企业和已经成长起来的大企业都知道，如果他们不能立即行动，那么现实就是机会被别人夺走了。

每个企业总是被竞争对手包围着。你不知道什么时候竞争对手会进入市场，什么时候竞争对手的产品会给市场带来很大的附加值，什么时候竞争对手甚至会重新进入被抛弃的市场，什么时候竞争对手会突然开发新产品，这将大大降低他们的产品利润。

据统计，高科技成果的产品价格将从产品开发时的价格一直下降到产品寿命结束时的价格，下降的程度几乎每季度25%。

在这种高压竞争的状态下，唯一的选择是保持永不厌倦的幻想，并贯穿整个企业的运作。

2企业的生命周期阶段

根据美国学者ichak adizes的说法，企业成长一般经历了孕育期、婴儿期、幼儿期、青春期、全盛时期、稳定时期、贵族时期、早期官僚化时期、官僚化时期和死亡时期。

然而，由于其成长速度的加快，高成长企业一般可能不会经历婴儿期和学步期，而是很快进入青春期，并且在全盛时期、稳定时期和贵族时期之间没有实质性的区别。最后，他们可能很快进入没有官僚时期的死亡，这是由高增长企业的产品生产周期阶段越来越短所决定的。

在激烈的竞争压力下，一个企业如果不能成长和发展，就会萎缩，难以生存。然而，增长过程总是伴随着一系列危机。伊迪丝认为，一个组织不同的成长阶段总是伴随着不同的组织特征，每个阶段所面临的具体危机和问题将推动组织进入下一个发展阶段。

1.发酵周期

企业家应该有动力满足一定的市场需求并创造附加值。

这一时期的企业有以下特点:

公司创始人具有面对市场或技术的创业精神，能够承受压力，并掌握了对企业的控制权；

承担的义务等于风险；员工之间经常有非正式的接触；

企业家和员工之间有一种近似朋友的关系，在这种关系中，员工有机会参与一些决策，与企业同甘共苦。

企业基本上采用非正式的组织形式。

2.青春期

企业逐渐摆脱企业家的影响，开始注入更多新鲜血液。

这一时期企业的特点是:

企业在迅速扩张，但他们总觉得自己缺乏人才，不断吸收人才；

企业需要更加有序地组织起来，开始以书面形式明确上下级员工的职责和权利，逐步将决策权集中到高级管理人员身上，包括职能经理和项目经理，并逐步建立起初步的矩阵式组织结构。

3.人生的黄金时期

能够顺利调整的高增长企业正进入全盛时期。

这一时期的特点是:

企业核心价值观已经形成，员工流失率逐渐降低，新员工将接受各种岗前培训，尤其是价值认同培训；

企业产品越来越多，但相对而言，消费者满意度下降，企业的灵活性下降，对市场的反应速度开始下降；

原来相对集中的决策机制已经无法适应越来越快的市场变化，一线员工要求分权。

企业反复强调创新精神。为了在创业时保持创新精神，企业开始收缩产品线，进行组织再造，从流程上优化企业的组织结构，并对员工进行利润分享的期权计划激励。因此，M型组织变成了分散的N型组织。

4.死亡时间

昨天处于盈利全盛时期的企业，今天可能会突然变成无法逆转甘坤之死的时期，处于被收购或破产的阶段。虽然企业在全盛时期采取了各种措施保持创新精神，但它们对市场的判断可能仍会逐渐减弱，一些小公司意想不到的新产品会在一夜之间夺走大部分市场份额。

从以上分析可以判断，高成长企业必须正确判断自身的发展阶段，才能灵活调整组织结构，保持应用机制的敏感性和灵活性。

3企业战略

企业战略是企业长期生存和发展的总体规划，是企业未来的发展方向。战略协调决定了高成长企业能否适应外部环境的变化，正确把握自身的经营优势，谋求长久发展。

战略的制定和实施需要组织内各部门职能的协调与合作，并需要适当的组织形式作为保障。

研究表明，在企业发展战略的每一个新阶段，组织结构都会发生相应的变化，与战略不相容的组织必然会阻碍战略有效性的发挥，而适当匹配的组织结构可以将企业战略转化为市场竞争力。

当企业的战略重点发生变化时，它需要在组织结构中得到反映。在一个高成长企业中，每个部门需要承担的战略实施能力的重要性是不同的，它在组织中的地位也应该是不同的。

此外，战略的变化必然会带来各部门和关键部门之间协调模式的变化。高成长企业成功的关键是把握市场变化，快速推出产品。有必要加强R&D部门和市场部之间的联系。

由于研发与生产、生产与营销的关系相对薄弱，一方面，高成长企业从产品研发到销售的全过程管理产品；另一方面，各职能部门需要对各种产品负责，部门整合的方式和横向联系的手段明显不同于传统企业。

4企业规模

企业的规模与管理组织的分权程度有着密切的关系。研究表明，规模、绩效和组织特征之间存在正相关关系。

一般来说，在企业规模扩张的初始阶段，组织会有以下变化:

1.并发症

随着管理层次的增加、分工的细化和部门数量的增加，它只能变得越来越专业化。

2.制度化

报告、文件和书面交流增加了，规则和程序取代了直接监督，成为主要的协调手段。

3.集中化的程度降低了

中层管理者享有更大的权力，权力下放的声音越来越大；规模的扩大会直接影响到分工和权威的水平。分工的细化必然要求越来越高的合作，而权威水平的提高将导致沟通渠道的延伸，要求中层甚至基层管理者和专业人员承担一些决策职能。

标准化和制度化在一定程度上解决了管理水平提高带来的便利，同时也加速了企业向官僚组织发展的可能性。随着企业规模的进一步扩大，组织变得越来越大，难以适应快速变化的环境要求，逐渐向分散化发展。大型组织通过重组、重组、兼并和收购等多种方式转变为灵活、适应性强的小型组织。

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