李林鸿：未来三年，中小银行何去何从？

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每个中小银行的管理层和员工都应该认真考虑自身的竞争优势和劣势，扬长避短，开放融合，找到适合自己的差异化、特色化的成长路径。

作者:金融专栏作家李

上周末，一家银行被收购的消息震惊了整个金融界，这真是令人震惊。尽管新常态严格监管后每周五都会有重大事件发生，但这个“瓜”确实让金融从业者措手不及，甚至让山东一家股份制银行意外“躺下”。当人们津津有味地吃瓜时，他们还不忘感谢以前的“非银朋友”。

与此同时，去年年底麦肯锡发布的“未来三年将有大量农村商业银行和城市商业银行合并”的老话再次出现在江湖上，并再次席卷了朋友圈。在外部经贸环境不确定、国内供给面结构改革深化、银行监管严格的新常态下，中小银行的发展前景确实令人困惑。毕竟，被接管银行的资产仍超过5000亿元，而更多的中小城市商业银行和农村商业银行的资产甚至不到2000亿元。规模如此之小，在当前的经济环境下，他们应该何去何从？

从城市商业银行的角度来看，据统计，截至2017年底，中国共有城市商业银行134家，其中资产超过1万亿元的城市商业银行6家，资产超过5000亿元的城市商业银行13家，资产超过2000亿元的城市商业银行50家。也就是说，资产在2000亿元以下的城市商业银行有84家，占63%，其中辽宁(15家)和山东(14家)有大量的城市商业银行。这还不包括农村商业银行、农村信用社等2000多家中小农村金融机构。由此可见，我国中小银行数量众多，当然，质量也参差不齐。

鉴于对某银行的收购，许多自媒体都发现了上海银行破产清算、汕头商业银行重组等历史事件。事实上，除了破产、重组等重大事件之外，近年来还出现了一些中小银行挤兑事件，如2014年江苏农村商业银行挤兑事件和2017年山东城市商业银行挤兑事件。

回顾这段惨痛的历史，我们可以看到，海航银行的破产和汕头商业银行的重组都与当时经济环境的变化、区域经济结构的调整以及内部经营管理的不规范等密切相关。持续的趋势是导火索，是杀死骆驼的“最后一根稻草”。此外，长期趋势与高利率和非法贷款直接相关。

新时代的经济和金融环境与十多年前大不相同。宏观经济的弹性、金融监管的节奏和银行风险防范的能力都是不同的。然而，地区风险和一些银行的“踩红线”不应被低估。一般来说，中小银行扎根于本地区，跨地区经营困难，这决定了中小银行的客户集中在本地区，区域经济结构也决定了中小银行的客户群体结构，进而影响中小银行的资产质量和盈利能力。在规模制胜、质量制胜的竞争阶段，中小银行的业务发展与区域经济形势共享繁荣。一旦区域经济风险暴露，地方中小银行将首当其冲，如2017年的山东银行业。

银行业是一个具有操作风险的行业，风险控制能力直接决定着银行的运营发展。然而，中小银行受资本实力、客户规模、风险控制经验等因素的限制，风险防控能力仍然较弱。区域风险集中在本地，总体上仍是可控的，但一旦跨区域操作，风险可能会跨区域、跨行业交叉感染，使风险更难控制。从这个角度看，这是中小银行深度培育区域市场的最后手段，也是防范和控制风险的策略。

随着金融供给方结构改革的深化，打破公平交易的信念迫在眉睫。尽管收购银行是一个案例，但从长期来看，中小银行的转型和改革迫在眉睫，时间不等人。

区域金融许可证是现实，不能突破。如上所述，深化区域一体化是必然选择，但是否继续尊重城市投资理念，成为地方政府的“钱袋”仍有争议；此外，网络金融深刻地影响了顾客的行为习惯和体验追求。如何吸引年轻客户，激活现有睡眠客户，扩大客户基础，提高转化率和活跃度，促进零售业务转型，也是中小银行面临的现实问题。；同时，如何平衡小额信贷和普惠金融的风险和收益，如何提高风险控制能力也是必须考虑的关键问题。一些分析人士指出，银行这次接手可能与早期小额信贷的过度扩张有关，而之前由股份制银行推广的社区分行和小额信贷可以说是鸡毛蒜皮。

针对上述问题，笔者认为，未来三年内，无论内外部经济环境和监管环境如何变化，中小银行都应该从回报开始，坚持团结人心、对外塑造品牌、经营客户、服务实体、规避风险、开放整合的发展思路。

有凝聚力的人

有必要通过内部组织调整和薪酬激励改革来凝聚全行员工的意志力，就像行军打仗一样。首先，我们必须建立一支“铁军”来突破困难。越是困难的时候，就越应该重视员工的价值，凝聚整个银行的精神，因为一旦人心分散，整个银行的发展就会失去重心，没有人会帮助建设。

外部塑料品牌

这是为了建立一个良好的品牌形象，接近该地区的人民。例如，齐鲁银行被客户誉为“自己的银行”，一些地区性银行也致力于围绕客户和值得信赖的银行建设银行。除品牌建设外，还要特别关注舆情监控和声誉风险，定期组织声誉风险演练、业务连续性演练等演练，提高应对突发事件的能力。

运营客户、服务实体

要着眼于顾客需求和实体经济需求，进行金融创新，减少“同行业鸦片”的吸食，少做渠道业务。目前，金融技术的发展也促进了顾客行为习惯的改变。因此，中小银行的客户获取也正在从传统的离线建筑物和街道清扫向在线轻量级智能客户获取操作转变。事实上，中小银行目前最缺乏的是客户。归根结底，还是为了吸引顾客。目前，中小银行的客户基础过于薄弱，客户质量和结构有待优化，客户活动有待提高。在客户操作上，中小银行仍然只把客户作为金融产品的销售目标，注重交易结果而不是客户旅程，这实际上不利于增强客户粘性和实现客户价值。正如《银行4.0》所言，中小银行应以“第一原则”重新思考银行体系，从交易思维转向客户之旅，注重长期经营，实现客户价值。

对风险的恐惧和开放的整合

也就是说，要突出规范公司治理和建立独立的风险控制能力，牢牢把握合规管理的底线。与此同时，在开放和整合的大趋势下，我们不应该迷失方向，本末倒置，并了解我们拥有什么、我们需要什么、我们可以开放什么以及开放可以带来什么样的商业价值。目前，银行的开放和金融技术的发展，不仅为中小银行提供了换道超车的宝贵机会，也容易诱发中小银行“饮鸩止渴”。例如，虽然互联网巨头已经占领了许多场景，但在中小银行所在的五线城市仍有许多金融服务机会，如社区公共支付、医院注册和支付、网上政府信息等。中小银行如能倾尽全力，耐心等待，充分利用区域场景资源，充分发挥本地优势和快速决策、快速实施机制优势，将金融服务与本地社区、教育、医疗、政务平台有效对接，逐步构建区域生态系统，掌握区域业务大数据、人口大数据等信息，依托数据信息，挖掘数据资产价值，进行精准营销等。，自营网上贷款、风险预警等服务，那么在未来，中小银行也可以成长为“巨无霸”和该地区的精品银行；相反，如果你渴望成功，你渴望速战速决，比如沉迷于联合贷款和获取无风险收益，规模的确可以迅速扩大，但风险防控能力和客户操作能力都在退化。一旦形势突然变化，就没有招架之力。武力；例如，为了吸引客户和增加存款规模，以智能存款和结构性存款的名义，高利率储蓄的做法可以很快大规模实现，但实际上是未来的透支，很容易引发挤兑趋势。

时代留给中小银行突破转型的窗口期越来越少，金融供给方面的结构性改革只会向纵深推进。一方面，民营银行的批准将“打开大门”，另一方面，高风险金融机构的市场化处置将最终形成金融机构进入、退出和动态调整的市场化竞争格局。每个中小银行的管理层和员工都应该认真考虑自身的竞争优势和劣势，扬长避短，开放融合，找到适合自己的差异化、特色化的成长路径。

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